Biotech-Unternehmen
Zwischen Symbiose und Zwangsbeglückung

Kaum ein Biotech-Unternehmen kann das Geld für die teure klinische Prüfung eines Medikaments alleine aufbringen, die vor der Zulassung vorgeschrieben ist. Viele kleine Biotech-Entwickler sind deshalb auf Allianzen mit kapitalkräftigen Konzernen angewiesen. Doch diese Kooperationen laufen selten reibungslos.

KÖLN. Es muss eine bittere Zeit für Jens Schneider-Mergener gewesen sein in jenen Tagen Anfang Juli. Damals fiel die Entscheidung: Die Jerini AG aus Berlin wird an den britischen Pharmakonzern Shire verkauft, für rund 365 Mill. Euro. Gewissermaßen das Aus für den Biochemiker, der das Unternehmen in den frühen 90er Jahren gegründet hatte. Das Geld vom Börsengang im Jahr 2005 hatte nicht mehr ausgereicht, allein 2007 machte Jerini rund 29 Mill. Euro Verlust. Die Reserven waren fast ausgezehrt im langwierigen Zulassungsprozess für Firazyr, das einzige Medikament der jungen Firma. Immerhin: „Wir haben für unsere Aktionäre einen herausragenden Deal erreicht“, sagt der Vorstandschef. Ende November wird er die Arbeit niederlegen.

Kaum ein Biotech-Unternehmen kann das Geld für die teure klinische Prüfung eines Medikaments alleine aufbringen, die vor der Zulassung vorgeschrieben ist. Deshalb gehört es zu den größten Herausforderungen junger Firmen, genügend Kapital einzusammeln, ohne die eigene Selbständigkeit zu verlieren.

Eine Möglichkeit: Die Kooperation mit einem Pharmaunternehmen. Im Jahr 2007 gab es in Deutschland 60 solcher Allianzen, heißt es im aktuellen Deutschen Biotechnologie-Report der Wirtschaftsprüfung Ernst & Young. Durch neue Allianzen sicherten sich deutsche Biotech-Unternehmen rund 675 Mill. Euro, soviel wie nie zuvor. Wie die Zusammenarbeit konkret aussieht, ist Verhandlungssache. Eine Möglichkeit ist, dass das große Unternehmen die Forschung und die klinische Entwicklung finanziert, im Gegenzug vermarktet es dafür später das Medikament.

Es sind Pharma-Konzerne wie GlaxoSmithKline (GSK), die um kleine Unternehmen werben. „Wir suchen Firmen mit exzellenter Wissenschaft“, sagt Torsten Mummenbrauer, Direktor für Geschäftsentwicklung und Einlizensierung bei GSK Biologicals. Im Kooperationsmodell „Centers of Excellence in External Drug Discovery“ finanziert GSK die Entwicklung von Wirkstoffen. Geld gibt es, wenn vorher definierte Meilensteine erreicht werden.

Das kleine Unternehmen kann weitgehend selbständig weiterarbeiten, muss sich aber nicht um den Vertrieb kümmern. Von den Erlösen bekommt es, je nach Verhandlung und Marktchance des Medikaments, einen bestimmten Anteil. „In der Regel kann man von einem einstelligen Prozentsatz ausgehen“, sagt Mummenbrauer. Aktuell hält der Pharma-Konzern elf solcher Kooperationen weltweit. „Ein Vorteil für die Partnerunternehmen ist, dass wir einen Teil des Ausfallrisikos übernehmen“, sagt Mummenbrauer. Ein wichtiges Argument in der riskanten Pharmaforschung.

Doch die Zusammenarbeit funktioniert nicht immer, selbst wenn David und Goliath gemeinsame Ziele erreichen wollen: „Da treffen zwei Kulturen aufeinander: Kleine, hochflexible Unternehmen auf der einen Seite, große Konzerne mit hohem Formalismus auf der anderen“, sagt Professor Christoph Lechner, der sich an der Universität St. Gallen mit strategischen Allianzen beschäftigt. Jede zweite Kooperation verfehle die selbst gesteckten Ziele. „Das Problem ist, dass bei der Analyse das Marktpotenzial oft über-, und das Konkurrenzverhalten unterschätzt wird“, sagt Professor Lechner. Es sei aber kein Scheitern, wenn Partner wieder auseinander gehen: „Eine Allianz ist keine Ehe. Man bleibt zusammen, solange es Sinn ergibt.“

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