Die Suche nach der innovativen Dienstleistung
Auf der Jagd nach neuen Kunden

Dienstleister müssen nicht mehr Geld in die Entwicklung neuer Dienstleistungen stecken, um dadurch Wachstum und Profitabilität zu steigern. Sie müssen vielmehr ihre Ausgaben und ihre Aufmerksamkeit auf wenige, aber erfolgskritische Stellen im Innovationsprozess fokussieren. Auf dieses einfache Formel lassen sich die Ergebnisse einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Arthur D. Little reduzieren. Dafür wurden über hundert Unternehmen aus verschiedenen Dienstleistungsbranchen befragt.

HB DÜSSELDORF. In den vergangenen Jahren haben die Dienstleistungsindustrien das Thema Innovation für sich neu entdeckt. Die strategische Bedeutung der professionellen Entwicklung von neuen Dienstleistungen wurde offensichtlich jahrelang von Managern bei Dienstleistern unterschätzt. Die tatsächliche Differenzierung der Wettbewerber durch innovative Produkte ist kaum gegeben.

Dies dokumentiert sich heute in der großen Unsicherheit, die Dienstleistungsunternehmen bei den Fragen des „Was“ und „Wie“ des Innovationsmanagements zeigen. Während heute bei produzierenden Unternehmen Themen wie F+E-Auslagerung und strategische F+E-Partnerschaften aktuell sind, kennen 40 % der Dienstleister noch nicht einmal ihre F+E-Ausgaben und experimentieren häufig noch an der richtigen internen Organisation des Innovationsmanagement herum.

Dabei bietet sich das produzierende Gewerbe von der Kundenfokussierung und Ideengenerierung bis hin zur Produktmodularisierung als Vorbild an. Allerdings besteht auch die Gefahr, sich das Falsche abzuschauen; denn gerade beim Aufbau der richtigen Rahmenbedingungen im Bereich Organisation und Prozesse sind nicht alle Erfolgsrezepte übertragbar: Kopieren führt hier für Dienstleister nicht zum Erfolg.

So sind zentrale F&E-Abteilungen bei Dienstleistern kein Weg zum Innovationserfolg, wie einige Finanzdienstleister in den letzten Jahren durch Versuch und Irrtum gelernt haben. Außerdem ist der Formalisierungsgrad des Entwicklungsprozesses für neue Dienstleistungen im Vergleich zu produzierenden Industrien weniger erfolgskritisch. Meterdicke Prozessbeschreibungen sind nicht nötig. Wenige Meilensteine mit harten Filterkriterien genügen häufig bei Dienstleistern.

Dienstleistungsunternehmen, die mit ihren Innovationen überdurchschnittlichen Erfolg haben, beherrschen den Innovationsprozess an wenigen erfolgskritischen Stellen besser als ihre Konkurrenz.

Dienstleistungsunternehmen, die überdurchschnittlichen Innovationserfolgs haben, arbeiten bei Entwicklungsarbeiten in funktionsübergreifenden Teams. Sie stellen aufgrund der leichten Kopierbarkeit von Dienstleistungen das Thema „Stärkung der Kundenbindung“ von der ersten Stunde an in den Mittelpunkt jeder Neuentwicklung. Diese Unternehmen fokussieren sich auf die frühe Innovationsphase der Generierung von wirklich neuen und kundenorientierten Ideen (Customer Insight), binden ihre Kunden eng und frühzeitig in Entwicklungsaktivitäten ein. Dabei nutzen sie eine breite Palette von Methoden und Instrumenten, lernen aus ihren Fehlern und haben Feedback-Mechanismen etabliert, wie beispielsweise Post Launch Monitoring.

Aber nicht jede Befragung von Kunden führt zum gewünschten Ergebnis. „Unsere Kunden wollen alle dasselbe: Mehr Leistung und höhere Qualität zum günstigeren Preis.“ Wo sind die wirklichen „Knaller-Innovationen“, für die der Kunde auch in die Tasche greift? Dieses Dilemma wiederum eint das poduzierende Gewerbe mit den Dienstleistungsunternehmen. Doch während die produzierenden Unternehmen zumindest nach Methoden und Tools suchen, um die kaufrelevanten Bedürfnisse ihrer Kunden zu erforschen, sind die meisten Dienstleister derzeit noch immer mit dem Klassiker „Brainstorming“ als Methode der Ideengenerierung zufrieden.

Dabei können einige Ansätze zur Generierung von Customer Insight und Ideen auch erfolgreich in der Dienstleistungsindustrie angewandt werden. So suchen beispielsweise einige produzierende Unternehmen mit immer aufwendigeren Marktfoschungsmethoden heute nach den wenigen Kunden, die bereits heute Bedürfnisse haben und auch ausdrücken können, die „normale Kunden“ erst in einiger Zeit im Massenmarkt entwickeln. Diese „Lead User“, von denen es nur einige wenige gibt, gilt es durch ein strukturiertes Suchverfahren gezielt zu identifizieren, mit strukturierten Kreativitätsmethoden zu analysieren und sie anschließend eng in die eigenen Entwicklungsarbeiten einzubinden. Bei der Suche nach diesen „Leading Edge Kunden“ werden häufig auch die Grenzen des eigenen Marktes durchbrochen, was wiederum für frische, aber auch kundenorientierte Ideen sorgt.

Dr. Gerrit Seidel ist Vorsitzender der Geschäftsführung, Arthur D. Little GmbH;
Olaf Ziegert ist Studienverantwortlicher im Arthur D. Little Competence Center für Innovationsmanagent

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