DÜSSELDORF. Die Untersuchung zeigt: Die Käufer haben völlig unterschätzt, wie stark Emotionen in den Verkauf eines Familienbetriebs hineinspielen. "Es macht einen himmelweiten Unterschied, Kaufverhandlungen mit einer Kapitalgesellschaft oder einem Unternehmer zu führen", bestätigt Jörn Werner, der für verschiedene Arbeitgeber etwa 30 Firmen gekauft hat - überwiegend solche in Familienhand. Heute ist er Chef der Berner-Gruppe aus Künzelsau. Der Direktvertrieb von Kleinteilen mit über 8 000 Mitarbeitern befindet sich in Familienbesitz. Werners Erfahrung: "Die meisten Unternehmer denken nicht nur an Profit, sondern an eine gute Zukunft für Firma und Mitarbeiter."
Fakt ist: Familienunternehmer geben ihr Baby nur notgedrungen in fremde Hände. Sie haben den ausgeprägten Wunsch, ihr Lebenswerk an die nächste Generation weiterzugeben. "Einen Verkauf empfinden viele als Scheitern oder gar als Verrat an den Vorvätern", beobachtet Rüsen. Ganz anders die Amerikaner. Sie scheuten sich selten, ihr Lebenswerk zu versilbern.
Beweggründe für den Verkauf sind nicht nur fehlende Nachfolger. In fast der Hälfte der Fälle liegt es an massiven Stammeskonflikten unter den Gesellschaftern, schätzt Rüsen. Oder Kapitalgeber machen Druck. "Oft ist der Verkauf für das Unternehmen die bessere Alternative oder gar ein Befreiungsschlag", ist Rüsen überzeugt. Etwa wenn die Familie den Betrieb heruntergewirtschaftet hat - sei es aus Desinteresse oder Unfähigkeit.
Zuweilen führen auch rein strategische Erwägungen zum Verkauf. Wie bei Familie Höfer aus Mülheim. Vor zwei Jahren veräußerte sie Höfer Vorsorge Management, einen Gutachter für betriebliche Altersversorgung mit etwa 200 Mitarbeitern, an die internationale Beratung Mercer. Hugues Höfer, Enkel des Gründers, erklärt, warum: "Unsere fünf Konkurrenten waren alle an der New Yorker Börse notiert und hatten ein weltweites Netz. Ein Angriff auf diese Platzhirsche hätte viel Geld gekostet - mit sehr ungewissem Ausgang." Höfer kann Unternehmer nur warnen, aus falsch verstandener Tradition nicht rechtzeitig zu verkaufen.
Wer sich für den Kauf eines Familienunternehmens interessiert, muss unbedingt hinter die Kulissen schauen. "Eine Due-Diligence-Prüfung rein nach Zahlen reicht nicht", betont Weber. Gibt es Familienstämme, die den Verkauf hintertreiben? Tauchen Privatflugzeug und Ferrari in den Bilanzen oder Tanten und Cousins auf der Payroll auf? Viele Unternehmer tun sich schwer, Privates von der Firma zu trennen.
Beim Kaufpreis gehen die Missverständnisse weiter. Gesellschafter setzen ihn im Schnitt 30 Prozent zu hoch an, schätzt Rüsen. Schließlich haben sie viel investiert und 40 Jahre nie richtig Urlaub gemacht. Die Enttäuschung ist groß, das Lebenswerk vermeintlich unter Wert verkaufen zu müssen.
Akquisitionsprofi Werner erinnert sich an einen Seniorchef, der mit keinem Preis zufrieden war. Am Ende stellte sich heraus: Es ging ihm darum, seinen drei Söhnen eine Zukunft im Betrieb zu ermöglichen. Als sie Fünf-Jahresverträge hatten, war der Deal perfekt.
Gesellschafter verlangen häufig Garantien für Standorte, Sozialleistungen oder die lokale Kulturförderung. Gerne verkaufen sie an andere Familienbetriebe, beobachtet Werner von der Berner-Gruppe. Er konnte deshalb schon manch kommerziellen Bieter ausstechen. Übernahmen unter Familienbetrieben sind aber nicht automatisch erfolgreicher. "Ein Unternehmen in der ersten und eines in der vierten Generation sind von der Kultur her extrem verschieden", warnt Rüsen.
In knapp der Hälfte der untersuchten Fälle kauften eigene Manager oder Mitarbeiter den Familienbetrieb. Die interne Verunsicherung war dann zwar geringer als wenn externe Manager oder Investoren das Ruder übernahmen. Doch generell zeigte sich: Für einen Verkauf von Familienunternehmen gibt es keinen Königsweg.
Bei externen Interessenten muss nicht nur Preis, sondern auch die Chemie stimmen. Ein Seniorchef zum Beispiel wurde milde, als ein Interessent zufällig Frau und Kinder mitbrachte. Sie waren ihm auf Anhieb sympathisch - und der Preis war plötzlich nebensächlich.
Höfer bestätigt: "Sich über die Familie zu erkundigen, ihre sozialen oder kulturellen Aktivitäten, kann das Eis brechen." Einer der fünf Interessenten für Höfers Betrieb hatte verspielt, als er die geheimen Verhandlungen in der Presse lancierte, um Druck zu machen. Familie Höfer freute es: "Das trieb den Preis sogar noch in die Höhe."
Alt-Gesellschafter wollen ihr Gesicht wahren. Rüsen: "Für den Verkauf ist es förderlich, ihnen bestimmte Privilegien zu lassen - und sei es die lebenslange Nutzung von Betriebstankstelle und Waschanlage." Oft sind sie schon glücklich mit einem unbedeutenden Beiratsposten. Viele fürchten, mit der Firma auch den gesellschaftlichen Respekt zu verlieren.
Die Rolle des Inhabers ist Dreh- und Angelpunkt für den Erfolg einer Transaktion. Sitzt außer dem Firmengründer kein anderer Manager am Verhandlungstisch, klingeln bei Werner schon mal die Alarmglocken. "Solche Betriebe sind stark auf den Unternehmer ausgerichtet und haben oft keine gut funktionierenden Führungsstrukturen."
Geht der Patriarch, ziehen ohnehin viele aus der zweiten Führungsriege mit ihm - was nicht unbedingt schlecht für die Firma ist. Problematisch wird es, wenn zentrale Wissensträger in Scharen abwandern. Die sollte der neue Inhaber schnell ins Boot holen, betont Weber.
Nur selten funktioniert eine Übernahme, wenn der Alt-Eigentümer operativ an Bord bleibt. Selbst eine Minderheitsbeteiligung ist heikel. Oft nutzt der Chef die Vorteile, lässt den Partner aber nicht mitreden. Mit dem Verkauf empfiehlt sich ein klarer Schnitt. Weber: "Am besten ist eine symbolische Staffelstabübergabe für Kunden und Belegschaft." Wer dem Ex-Chef sein altes Büro lässt, ist selber schuld.
Auch wenn die Familie keine Anteile mehr besitzt. Oft muss der Käufer mit ihr als Vermieter klar kommen. Werner erinnert sich an einen Ex-Chef, der täglich im Betrieb erschien - unter dem Vorwand, die Immobilie zu inspizieren. Die Belegschaft kam nur schwer damit klar.
Die Höfers dagegen haben zur alten Firma keinen Kontakt mehr. Sie zogen zur Verwandtschaft in die Schweiz und verwalten heute den Familienfonds Da Vinci. Hugues Höfer: "Ich kann nur jedem Unternehmer empfehlen, sich rechtzeitig ein neues Betätigungsfeld zu suchen, um nicht in ein Loch zu fallen." Ihm ist der Abstand auch aus menschlichen Gründen wichtig. Höfer kann nicht verstehen, warum Alt-Eigentümer nicht loslassen können und mitansehen, wie die neuen Herren das Sagen haben. "Wir haben das Kapitel bewusst abgeschlossen."
