Familienfirmen
Stabil erst ab der fünften Generation

Deutschlands Familienkonzerne gelten als führend in ganz Europa. Fünf der Top Ten auf dem Kontinent haben hierzulande ihren Stammsitz. Doch nicht immer laufen die Geschäfte so gut, wie die Platzierung in internationalen Rankings vermuten lässt. Das zeigt das Beispiel Tengelmann.
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DÜSSELDORF. Die Mülheimer Handelsgruppe, zuletzt von Platz 16 auf 23 im Europaranking abgerutscht, zählt nicht nur zu den typischen Familiengesellschaften, sie hat auch deren Probleme: Konflikte unter den Aktionären, Streit um die Erbfolge im Management, Verschlossenheit.

Vor gut zehn Jahren befand sich Tengelmann in der Krise. Als der heutige Firmenchef Karl-Erivan Haub Anfang 2000, mitten in der Sanierung, die Firmenleitung von seinem Vater Erivan übernahm, galt das Verhältnis der beiden als zerrüttet. 1997 hatte der Junior bereits die Verantwortung für das Europa-Geschäft übernommen - und war vom Vater immer wieder zurückgepfiffen worden. Erst als der frühere Wella-Vorstandschef Peter Zühlsdorff als Sanierer nach Mülheim kam, legten Vater und Sohn den Streit bei. Es kehrte Ruhe ein - vorübergehend.

Solche Situationen kennen viele familiendominierte Konzerne, viele scheitern sogar daran. Die Gesellschafter müssten sich rechtzeitig auf Regeln für den Krisenfall verständigen, sagt Tom Rüsen, Direktor des Instituts für Familienunternehmen an der Uni Witten-Herdecke. "Viele Familien schotten sich komplett ab. Externer Rat oder externes Management werden rundweg abgelehnt, interne Kritik als Majestätsbeleidigung gesehen." So würden Probleme geradezu provoziert.

Clevere Familiendynastien beugen solchen Konflikten vor. Bei der Duisburger Haniel-Gruppe etwa, Großaktionäre beim Handelskonzern Metro, aber auch im Dienstleistungsgeschäft und Pharmahandel aktiv, arbeitet kein Manager mit Familienhintergrund. Die Gesellschafter haben schon vor Jahrzehnten beschlossen, nur Externen Führungsaufgaben zu geben. Noch klarer regeln Unternehmens-Stiftungen Machtverhältnisse und Entscheidungsstrukturen. Liegt das Kapital wie bei Aldi oder Bosch erst einmal in der Stiftung, sind Streit um das Erbe und Ansprüche auf Führungspositionen ausgeschlossen.

Entscheidend für den Erfolg eines Familienunternehmens sei die Frage, ob die Gesellschafter zusammenhalten, sagte Rüsen. Und: "Erfolgreiche Unternehmen brauchen auf jeden Fall Gesellschafter, die noch bereit sind, Risiko einzugehen." Und sie brauchen Manager aus dem Eigentümerkreis, die den Aufgaben gewachsen sind.

So steht an der Spitze der Oetker-Gruppe immer ein Oetker. Auch Melitta setzt Manager aus der Familie an die Spitze - im Rotationsverfahren. Ein fremder Vorsitzender ist grundsätzlich nicht ausgeschlossen. Ein alternatives Modell praktiziert der Wuppertaler Staubsauger- und Teppichhersteller Vorwerk: Das Management kommt zwar schon seit Jahren nicht mehr aus dem Familienkreis. Jeder Geschäftsführer muss aber vor Amtsantritt Anteile erwerben und wird so "persönlich haftender Geschäftsführer".

Letztlich entscheidend ist jedoch, wie Unternehmen den Übergang von einer zur nächsten Generation organisieren. "Die überwiegende Zahl der Familienunternehmer schafft es nicht in die vierte Generation", sagt Rüsen. Die meisten würden vorher verkauft oder insolvent. "Diejenigen, die es aber bis in die fünfte Generation geschafft haben, verfügen dann über eine Art Multistabilität."

Dieter Fockenbrock
Dieter Fockenbrock
Handelsblatt / Chefkorrespondent

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