Familienunternehmen
Beharrlichkeit macht Unmögliches möglich

Big Dutchman: Beim erfolgreichsten Käfigbauer der Welt gibt der Vertrieb vor, was der Rest der Firma tut. Die Kunden aus aller Welt profitieren davon und bleiben dem Unternehmen deshalb treu.

HAMBURG. Im Grunde ist Bernd Meerpohl, der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens Big Dutchman aus Calveslage bei Vechta, ein ganz ruhiger Typ, so wie es viele im Oldenburger Münsterland sind. Doch wenn es Probleme gibt, dreht der Chef des Weltmarktführers für Stall- und Fütterungsanlagen richtig auf. Etwa neulich, als ein Kunde in Australien eine große Käfiganlage bestellt hatte. Die Niedersachsen hatten wie gewohnt konstruiert: Käfige, Wasserleitungen, Futtertröge und alles andere, was man für die Haltung von Hühnern braucht, bei den Lieferanten bestellt, und das Tierhaltungssystem nach Kundenwunsch im Container verschifft. Als das Schiff in einen israelischen Hafen eingelaufen war, erfuhr Meerpohl, dass der Reederei das Geld ausgegangen war. „Dass die pleite waren, war ja eigentlich nicht unser Problem“, sagt er. „Aber dann rief der Kunde uns an und berichtete, dass das Schiff festsitzt.“ Und damit war die Reederpleite auch Meerpohls Problem.

Big Dutchmans ausgemachte Firmenstrategie ist, alles auf ein gemeinsames großes Ziel auszurichten und mit aller Konsequenz durchzuexerzieren: erfolgreiches Verkaufen an anspruchsvolle Kunden – und zwar langfristig und manchmal sogar dann, wenn es riskant ist. Man lässt keinen Kunden mit dem Verweis abblitzen, dass man ja seine Arbeit gemacht habe und für die Probleme irgend eines Logistikunternehmens nicht verantwortlich sei. „So ein Stall muss fertig werden, denn die Tiere, die da gehalten werden sollen, sind schon beim Züchter geboren worden und müssen irgendwo hin“, sagt Meerpohl. In Calveslage wurde deshalb rund um die Uhr eine neue Käfiganlage organisiert. Nach acht Tagen war sie fertig – sonst beträgt die Lieferzeit zehn Wochen. „Die haben wir dann per Expressschiff verschickt und für den Aufbau der Anlage doppelt so viele Fachleute hingeflogen wie sonst“, erzählt Meerpohl. „Wir haben die ganze Zeit riskiert, dass der Kunde uns das nicht bezahlt, eigentlich unverantwortlich – kein Wettbewerber macht so etwas.“

Und die Fokussierung des ganzen Unternehmens auf nur ein Ziel – das tun, was der Kunde will – zahlt sich aus: Big Dutchman ist einer der Umsetzungsmeister, die Rölfs Partner Management Consultants als Performance-Champions identifizierten. Nur ein Fünftel der 184 Mittelständler, die die Berater unter die Lupe genommen haben, schaffen es, gleichzeitig zu sparen und zu wachsen. Zu ihnen zählen außer Big Dutchman, das Schwering Türenwerk, der Elektrosystemanbieter Berker oder der Bauverbundfolienhersteller Dörken.

Doch wie gelingt denen der Spagat zwischen Effizienz und Wachstum, mit dem sich viele andere schwertun? Die Antwort: Die Umsetzungsmeister betrachten Prozessverbesserungen oder das Erschließen neuer Umsatzchancen nicht als Wert an sich, sondern ordnen diese Vorhaben einem einzigen Ziel unter. „Big Dutchman etwa verzettelt sich nicht, sondern richtet konsequent alles darauf aus, sich noch besser auf den Kunden auszurichten“, urteilt Klaus-Martin Fischer, Partner von Rölfs.

„Einer der häufigsten Fehler, die wir beobachten, ist es, dass Unternehmen die klare Zielsetzung fehlt und sich nicht auf wenige Themen konzentrieren, sondern sich in vielen Ideen und Initiativen verlieren.“ 43 Prozent der Firmen, die bei der Untersuchung schlecht abschnitten, verfolgten 2007 keine klare strategische Stoßrichtung, mit der sie die Firma nach vorn bringen wollten. Und Firmen, die bei Umsatz- und Gewinnentwicklung nicht gut abschneiden, starteten zu viele Pilotprojekte – deutlich mehr als die Performance-Champions. Sie kämpfen oft an zu vielen Fronten gleichzeitig. Zum Beispiel indem sie gleichzeitig das Vergütungssystem leistungsorientierter ausgestalten, die Vertriebsstruktur umstellen und die Markenstrategie ändern. Umsetzungsmeister schaffen es dagegen, die wenigen Programme, die sie aufsetzen und in der Organisation verankern, kontinuierlich auf ihre Wirkung hin zu überprüfen und erfolgreich abzuschließen.

Bei Big Dutchman war so ein Projekt der Einstieg in die Kreditvergabe: Oft kamen die Verkäufer mit der Nachricht nach Hause, dass Kunden in Osteuropa und Russland an neuen Anlagen interessiert, aber nicht liquide seien. Also baute Big Dutchman Strukturen, um schnell zu entscheiden, welche Interessenten man durch das Bereitstellen von Mitteln zu Kunden machen sollte. Meerpohl: „Vier Leute aus Finanzabteilung und Firmenleitung schauen jedes Geschäft an. Das geht ruck,zuck. Wenn es sein muss, ist eine Kreditzusage in drei Stunden da.“

Es sind diese spontanen Hau-Ruck-Aktionen, mit denen sich Big Dutchman einen einzigartig loyalen Kundenstamm erarbeitet hat. Infrastruktur für die Massentierhaltung zu verkaufen ist lukrativ: Dutchman liefert mit seinen 550 Mitarbeitern Stall- und Fütterungsanlagen für Schweine und Hühner in rund 100 Länder und erbringt nach eigenen Angaben 90 Prozent ihrer Leistungen außerhalb Deutschlands. Im Geschäftsjahr 2006/07 steigerten sie ihren Umsatz um 23 Prozent auf 449 Millionen Euro. In etlichen osteuropäischen Ländern hat Big Dutchman über 50 Prozent Marktanteil, unter anderem im Riesenmarkt Russland.

Anlagen nach Maß sind ihre Stärke. Nicht immer verläuft ihre Produktion so dramatisch wie im Falle des australischen Abnehmers. Kundenwünsche bis ins kleinste Detail zu erfüllen ist aber seit Jahren das Erfolgsrezept. 1985 kaufte Bernd Meerpohls Vater Josef durch einen Management-Buy-out die Firma. 1939 hatten Amerikaner diesen Pionier automatischer Fütterungsanlagen gegründet, seit 1958 war Josef Meerpohl Big Dutchmans Agent für Norddeutschland. Als das Unternehmen nach diversen Übernahmen vor dem Aus stand, griff Meerpohl zu. Seitdem ist die börsennotierte Gesellschaft wieder ein Familienunternehmen und kann dank kurzer Entscheidungswege flexibel auf Sonderwünsche und Notlagen reagieren.

Die Niedersachsen sind aber auch erfahrene Kaufleute, die wissen, wie sie kalkulieren müssen, damit die Kosten bei allem Extraservice nicht aus dem Ruder laufen. Jeder Prozess und jede Organisationseinheit ist auf die Kundschaft ausgerichtet. Wie die Abläufe genau aussehen müssen, wird aber nicht anhand von Organigrammen theoretisch diskutiert, sondern ergibt sich aus den Anforderungen des Tagesgeschäfts. „Bei uns hat im Endeffekt nur einer etwas zu sagen, und das ist der Verkauf“, sagt Bernd Meerpohl. „Wir müssen dafür sorgen, dass der Vertrieb seine Arbeit machen kann. Was dazu beiträgt, tun wir, was unsere Verkäufer bremst, lassen wir.“ Die Verkäufer erfahren als Erste, was die Kunden wollen, und sie sorgen dafür, dass die es auch bekommen. Das ist für die Mitarbeiter nicht immer einfach. Die Projektverantwortlichen? Müssen eben notfalls die Nacht durcharbeiten, wenn ein Reeder pleitegeht. Die Buchhaltung? Muss sich eben darauf einstellen, dass man in manchen Ländern Geschäfte per Handschlag, ohne Vertrag besiegelt, die schwer zu dokumentieren sind. Meerpohl: „Notfalls schicken wir die Leute aus der Zentrale mit zu den Kunden. Dann sehen sie, was vor Ort abgeht und verstehen, warum wir die Dinge so machen, wie wir sie machen.“

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