Im Gespräch
„Banale Innovationen reichen nicht“

BDU-Präsident Rémy Redley macht sich Sorgen um den Innovationsstandort Deutschland und unterbreitet Vorschläge, wie man es besser machen kann.

Handelsblatt: Herr Redley, in letzter Zeit waren Restrukturierung und Sanierung Hauptthemen bei den Beratern. Jetzt richten Sie Ihr Augenmerk auf die Innovation. Wie sind Sie darauf gekommen?

Redley: Den Anstoß hat eine Umfrage meines Verbandes in Baden Württemberg gegeben – also einer Region, die traditionell als besonders innovativ gilt. Wir wollten wissen, wie es dort mit der Innovationsfähigkeit von Unternehmen aussieht – auch, um Rückschlüsse für ganz Deutschland zu gewinnen.

Handelsblatt: Mit den Ergebnissen waren Sie nicht zufrieden.

Redley: Nein, wir waren geradezu alarmiert: 75 Prozent der 300 Unternehmen, die sich beteiligt haben, mussten wir als wenig oder gar nicht innovativ einstufen. Und wenn das schon im „Musterländle“ so aussieht – wie steht es dann erst woanders?

Handelsblatt: Wo sehen Sie besonderen Handlungsbedarf?

Redley: Die innovativsten Unternehmen fanden wir in der Medizintechnik und der Nahrungs- und Genussmittelindustrie. Schlusslicht der Untersuchung waren die Branchen Bau und Chemie, unmittelbar gefolgt von Textil und Metallverarbeitung. Bei Automobilbau wird meiner Meinung nach besonders deutlich, dass wir nicht mehr wie früher in der Lage sind, Innovationen zu vermarkten. Jetzt hat es den Anschein, als könnten uns da andere die Schau stehlen.

Handelsblatt: Woran machen Sie die Fähigkeit zur Innovation fest?

Redley: Wir haben bei unserer Erhebung alle wichtigen Felder abgefragt. Bei der Strategie wollten wir etwa wissen, ob sich die Unternehmensleitung direkt um Innovationen kümmert und ob die Neuerungen das Ergebnis strategischer Steuerung sind. Bei der Personal- und Innovationskultur ging es unter anderem um den Einfallsreichtum der Mitarbeiter und die Anreizsysteme für Ideen und ihre erfolgreiche Umsetzung. Wichtig ist auch, ob die zugänglichen Informationen geeignet sind, bei den Mitarbeitern ein Nachdenken über Neues anzuregen. Dann stellten wir die Frage, ob Markt- und Techniktrends systematisch aufgespürt werden und ob ein Gedankenaustausch mit einem kompetenten externen Umfeld gepflegt wird. Durch diese und andere Fragen konnten wir uns einen guten Überblick verschaffen.

Handelsblatt: Neigen viele Unternehmen nicht dazu, sich dann in einem zu guten Licht darzustellen?

Redley: Ja, und viele täuschen sich auch, weil sie sich nicht selbst den Spiegel vorhalten. Wir haben unser Urteil daher weitgehend auf die Antworten zur Frage gestützt, wie hoch der Umsatzanteil ist, den die Unternehmen mit Produkten oder Dienstleistungen machen, die sie höchstens seit drei Jahren am Markt anbieten.

Handelsblatt: Woran liegt der Mangel an Innovationskraft?

Redley: Sicherlich auch an den Rationalisierungen, die die Unternehmen in den letzten Jahren mitgemacht haben. Dabei ist viel Innovationspotential verloren gegangen. Sicherlich kann man außerdem sagen, dass es in Deutschland noch an der notwendigen Kundenorientierung fehlt, der Gedanke, dem König Kunden zu dienen, ist noch ungewohnt. Da wird ein Auftrag eher noch „abgewickelt“.

Handelsblatt: Wie macht man ein Unternehmen innovativer?

Redley: Indem man das Thema Innovation glaubhaft in den Vordergrund stellt: Man kann nicht beschließen „Ab heute sind wir innovativ“, sondern diese Absicht muss in Strategie, Ressourcenverteilung und Motivationsanreizen klar zum Ausdruck kommen. Eine Unternehmenskultur muss entstehen, die Neuerungen und Erfindungen positiv gegenübersteht. Sonst kommt es dazu, dass Innovationen wie die heute in jedem Büro anzutreffenden „Post it“-Zettel beim ersten Vorschlag glatt abgelehnt werden.

Idealtypisch geht man in fünf Schritten vor: Nach der Analyse der Ausgangslage wird die Richtung festgelegt, in die sich das Unternehmen entwickeln soll. Dann wird dies mit den Kundenwünschen abgeglichen. Um ein Beispiel zu geben: Früher sagte man, eine deutsche Telefonanlage hat 150 Optionen – aber ich kann sie nicht bedienen. Die japanische hatte nur 30, und damit kamen die Kunden leichter zurecht. Im vierten Schritt wird die Form der Innovation festgelegt – Design, Funktionalität oder Abläufe. Schließlich wird das neue Produkt oder die Dienstleistung auf den Markt gebracht.

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