Interview
„Sechs Jahre habe ich die Bank gespielt“

Wenn Firmen scheitern, ist meist der Manager schuld. Das glaubt zumindest Günther Hertel, Eigentümer des Främkischen Ladenbauers Aichinger. Im Handelsblatt-Interview spricht er über schlechte Führung und gute Produkte - und verrät, was er unter einem gelungenen Neustart versteht.

Handelsblatt: Herr Hertel, Sie haben aus dem einst insolventen fränkischen Ladenbauer Aichinger in den letzten 14 Jahren ein wachsendes Unternehmen geformt. Wann ist eine Insolvenz eine Chance für den Neustart?

Günther Hertel: Wenn Firmen scheitern, liegt das meist am Management. Sind Belegschaft und Produkt stark, kann eine neue Führung viel bewirken. Dann ist die Insolvenz kein verkehrter Ansatz. Ich habe seit 1995 insgesamt vier Firmen aus der Insolvenz übernommen. Wenn eine Firma insolvent ist, dann muss es schnell gehen.

Warum haben Sie Aichinger eine zweite Chance gegeben?

Die Produkte waren nicht schlecht, aber der Fertigung fehlte die Systematik. Die haben damals jede Ladeneinrichtung wie eine Neuerfindung behandelt, und keiner hat gewusst, was das kostet. Als erstes mussten wir eine Kostenstruktur reinbringen und Standards setzen. Nur ein Beispiel: Wir haben 650 Kleinteile gehabt - Griffe, Schrauben, Scharniere und Nieten. Heute haben wir nur noch 58. Das Entscheidende: Die Individualität in Design und Funktion ist heute besser als je zuvor. Außerdem haben wir uns auf die Kernkompetenz Food ausgerichtet. In diesem Bereich bieten wir dafür aber ein einzigartig breites Leistungsspektrum vom Bäcker oder Metzger um die Ecke bis zum Gastrobereich in Flughäfen, Malls und Stadien.

Wie haben Sie die Mitarbeiter überzeugt?

Wir haben bei Aichinger eine Betriebsversammlung gehabt, auf der ich meine Vision geschildert habe. Zunächst hat das keiner für voll genommen. Deshalb habe ich persönlich den Mitarbeitern von den Führungskräften bis zum Arbeiter an der Werkbank diese Vision in ihrer Sprache vermittelt. Arbeiter wollen schon Erfolge nach zwei Monaten sehen. Die Vertriebsleute kann man auf ein Jahr festlegen. Der obere Führungskreis muss wissen, wo wir in zwei, drei Jahren stehen wollen.

Auch Kunden und Lieferanten sehen die Insolvenz als Makel.

Wir haben zunächst versucht, die wichtigsten Kunden bei Laune zu halten. Ich habe mich persönlich mit meinen Plänen vorgestellt. Was Sie in diesen Gesprächen zusagen, müssen Sie penibel einhalten, um wieder Vertrauen aufzubauen. Ein Hotel in Zermatt haben wir noch eingerichtet, obwohl die Zahlungen noch vor der Insolvenz eingegangen sind. Wir wären also dazu nicht verpflichtet gewesen. Doch das bindet die Kunden - und die empfehlen einen weiter. In Zermatt können Sie inzwischen kaum Urlaub machen, ohne in einem von uns eingerichteten Hotel zu übernachten.

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