Düsseldorf„Friede ernährt, Unfriede verzehrt". Dieser Leitspruch hängt seit über 100 Jahren mahnend im historischen Büro von Carl Miele in Gütersloh. Der Firmengründer wusste, was ein Familienunternehmen im Innersten zusammenhält. Seit nunmehr vier Generationen ist der Hausgerätehersteller erfolgreich - und das, obwohl zwei Familienclans, die Mieles und Zinkanns, das Sagen haben. "Wenn die Geschäftsleitung in den kommenden 100 Jahren ebenso nach diesem Motto lebt, habe ich keine Angst um die Zukunft des Unternehmens Miele", sagt Peter Zinkann, Enkel von Mitgründer Reinhard Zinkann.
Denn Intrigen um Geld, Macht und Liebe kommen in den besten Familienbetrieben vor - nicht nur bei jenen fernsehbekannten Clans aus Dallas und Denver. "Unternehmerische und familiäre Streitigkeiten befeuern sich dabei gegenseitig", sagt Peter May, Gründer der Intes Beratung für Familienunternehmen. Mehr als die Hälfte der Anteile deutscher Familienunternehmen gehören Gesellschaftern, die nicht im Betrieb tätig sind, hat Intes ermittelt. Und obwohl fast jeder zweite passive Gesellschafter den Großteil seines Einkommens aus der Dividende bezieht, fehlt vielen der Bezug zu unternehmerischen Entscheidungen.
Je größer der Kreis der Gesellschafter über die Generationen wächst, umso anfälliger wird ein Unternehmen für Konflikte. "Die sind schlicht systembedingt", sagt May. Das große Ganze muss über den Einzelinteressen stehen. Umso wichtiger ist es, dass alle Eigentümer an einem Strang ziehen. "Familienunternehmen überleben nur, wenn Gesellschafter akzeptieren, das große Ganze über ihre Einzelinteressen zu stellen", sagt May. Immer mehr Unternehmen schulen und coachen den wachsenden Kreis ihrer Gesellschafter. "Family Education" nennt sich das neudeutsch.
Damit lässt sich Schlimmeres vermeiden, etwa die Trennung: Weil sie sich über Nachfolge und Strategie nicht einigen konnten, gingen die Brüder Bahlsen 1993 auseinander. Seitdem verantwortet Werner Michael die Süßgebäck-Sparte, Bruder Lorenz das Salzgebäck. Auch die Brüder Karl und Theo Albrecht, die aus dem mütterlichen Lebensmittelladen das Aldi-Reich aufbauten, wurden sich eines Tages nicht mehr über das Sortiment einig. 1960 teilten sie ihr Imperium auf: Karl regiert im Süden, der inzwischen verstorbene Theo beherrschte den Norden.
Die meisten Anteilseigner von Familienunternehmen arbeiten nicht aktiv im Unternehmen mit, hat Intes festgestellt. Der auf Familienunternehmen spezialisierten Beratung zufolge sind die wenigsten dieser passiven Anteilseigner von ihrer Ausbildung her in der Lage, kompetent mitzureden.
Es gilt jedoch: Alle wesentlichen betrieblichen Entscheidungen liegen in der Hand der Gesellschafter, auch der passiven. Sie bestimmen über wichtige Themen in den Unternehmen mit, wie zum Beispiel den Beirat, die Aufnahmen neuer Gesellschafter und - wenn dies nicht ein Beirat tut - über ihre Dividenden. Immer mehr Anteilseigener wollen besser informiert sein. So bindet der Automobilzulieferer Hella seine insgesamt 60 Anteilseigner mittlerweile in Entscheidungen früher ein.
Doch längst nicht alle Trennungen verlaufen erfolgreich. "Die Teilung eines Familienbetriebs ist stets risikoreich, weil Kapital abfließt und das Unternehmen schwächt", sagt May. Viele Familienzwiste bedeuten das Ende der Familienära. Beim Spirituosenhersteller Berentzen lagen zwei Gesellschafterclans im Dauerclinch. 2008 schließlich wurde der 250-jährige Traditionsbetrieb an einen Finanzinvestor verkauft.
