Karriere im Mittelstand
Teil II: Spielräume und Tücken des Mittelstands

Zurück zu Teil I: David statt Goliath

Damit der Sprung zwischen den Unternehmenskulturen gelingt und sich die Entscheidung für David statt Goliath auszahlt, "muss sich der Neuling auf den Charme mittelständischer Strukturen einlassen", sagt Marcus Schmidt, Chef der Münchener Personalberatung Hanover Matrix. Eine gewisse Hemdsärmeligkeit schadet nicht. Konzernerprobte Führungskräfte treffen ihre Entscheidungen auf der Grundlage von sauber aufbereitetem Zahlenmaterial. Das ist in kleineren Betrieben gar nicht vorhanden. Es herrscht das Management-by-Bauch-Prinzip. "Das hat bei dem alten Chef immer irgendwie funktioniert, aber sein Nachfolger steht plötzlich vor einem Riesenproblem. Ihm fehlen wichtige Basisinformationen", sagt Beraterin Felden. Deshalb sollten der alte und neue Chef mindestens ein halbes Jahr Seite an Seite arbeiten. "Das klingt simpel, wird aber häufig vergessen."

Nur zu schnell schießen die konzernerprobten Manager übers Ziel hinaus: Sie wollen zu viel in zu kurzer Zeit. Der neue Chef sollte sich in Geduld und Toleranz üben und nicht mit Gewalt sein Business-School-Wissen über das Unternehmen ausschütten. Felden rät zur Faustformel: "Bewährtes bewahren, Falsches behutsam ändern." In kleinen Unternehmen sind die Strukturen über Jahrzehnte gewachsen, das "kann man nicht in ein paar Monaten über den Haufen werfen. Sonst riskiert der Neue seine Akzeptanz bei den Mitarbeitern".

Die liegt dem Wirtschaftsingenieur Stephan Lange besonders am Herzen. Seit April 2002 ist er einer von zwei Geschäftsführern des Emmericher Kaffee-Röstanlagenbauers Probat. "Unsere Mitarbeiter sollen Spaß bei der Arbeit haben, starre Hierarchien sind nicht mein Fall." Der 41-Jährige hat eine steile Konzernkarriere hingelegt und etliche Jahre als stellvertretender Vertriebsleiter Europa bei der Deutschen Aerospace gearbeitet. "Damals glaubte ich, in einem großen Konzern die besten Chancen zu haben." Doch zusehends war Lange unglücklich in seinem Job, genervt vom "Gerangel um Minipöstchen, von langen Entscheidungswegen und ständigen Rückversicherungen".

Das gehört nun der Vergangenheit an: Behutsam korrigiert der 41-Jährige unternehmerische Schwachstellen bei Probat: "Die Firma war zu introvertiert, hat sich auf wenigen Messen präsentiert. Die Vertriebler durften zeitweilig nur auf Dienstreise gehen, wenn sie einen Auftrag mitbrachten. Außerdem sprachen die Mitarbeiter kaum Englisch, es fehlte die konsequente internationale Denkweise", so Lange.

Sein Engagement im Mittelstand hat der gebürtige Hamburger nicht eine Sekunde bereut. Im Gegenteil, er rät jungen High Potentials zu einem ähnlichen Schritt: "Es ist einfach faszinierend, wie man mit ein paar neuen Ideen und Ansätzen viel erreichen kann."

Der Wechsel in die Provinz hat bei aller Begeisterung für den unternehmerischen Gestaltungsspielraum seine Tücken. In kleinen Orten spielen mittelständische Unternehmen eine große gesellschaftliche Rolle. Wenn die Sparkasse zur mittelmäßigen Aquarellausstellung lädt, der Schützenverein aufmarschiert oder eine Karnevalssitzung ansteht, gibt’s kein Pardon. "Da muss ich mich als Unternehmer blicken lassen, das gehört einfach dazu", sagt Beraterin Felden. Wer sich angesichts des Kulturschocks einigelt, verspielt Sympathien - und langfristig Kunden.

Der Umzug in eine Kleinstadt verlangt zudem private Entbehrungen. Für Probat-Chef Lange und seine Familie war der Wechsel "schwerer, als anfangs vermutet". Es hat ein Weilchen gedauert, bis die Familie Kontakte geknüft hatte. Der Wirtschaftsingenieur lebte vor seinem Umzug nach Kleve in Hamburg und später Innsbruck. "Klar, hier in a Kleve geht’s etwas ruhiger zu, aber das akzeptiere ich." Außerdem brauche er nur eine Autostunde zum Beispiel bis Düsseldorf - "das kann einem in Hamburg auch passieren, wenn man zwischen zwei Stadtteilen pendelt".

New York, Caracas und dann Görlitz: Der Investmentbanker Randolf Scheller kam zurück nach Deutschland, um zusammen mit seinem Vater die Görlitzer Landskron Brauerei zu übernehmen. Scheller ist der Traum jeden Personalchefs und Headhunters: MBA in Chicago, Doktortitel an der WHU Koblenz, vier Sprachen fließend, vier Jahre Berufserfahrung in Mergers & Acquisitions, zwei davon bei der IBJ Schroders Bank & Trust Co. in New York. Und dennoch fehlte da was: "Wie man mit einem Gewerbeaufsichtsamt umgeht, lernt man an keiner Business School." Auch die vier Sprachen waren "nicht gefragt", stattdessen musste er sich mit Beamtendeutsch rumschlagen: "Das Bundesimmissionsschutzgesetz kann einem schon Kopfzerbrechen bereiten, das muss man erst einmal verstehen."

Schellers mittelständischer Antrieb ist quasi eine Familienangelegenheit: Sein Urgroßvater hatte die Brauerei 1869 mitgegründet. Zu DDR-Zeiten wurde sie zu Volkseigentum, nach der Wende haben die Schellers den Betrieb reprivatisiert und markttauglich gemacht. Scheller hat inzwischen die Brauerei mit Gewinn verkauft. Privat hat er im ostdeutschen Görlitz nicht viel vermisst. "In New York gibt es jeden Abend zehn Musicals, drei Opern und fünf Konzerte - ich kann aber doch nur zu einem gehen." Außerdem habe in Görlitz die Zeit für Vergnügen gefehlt, der Job "hat mich voll beansprucht".

Einen mittelständischen Betrieb zu führen, "ist eine große Herausforderung", sagt Scheller. Die Erfahrungen im Umgang mit Mitarbeitern, Behörden und Geschäftspartnern haben ihn beruflich weitergebracht, sie waren "prägend und sind mit der hoch spezialisierten Welt des Investmentbankings nicht zu vergleichen". Wall Street hin oder her: "Ich würd’s wieder tun."

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