Management in Familienunternehmen
„Wenn man die zweite Geige spielt, ist das frustrierend“

Es ist ein gewagter Karriereschritt für Manager: Wer in die Geschäftsführung eines Familienbetriebs eintritt, muss viel Fingerspitzengefühl mitbringen. Ein Interview zu den Gefahren und Chancen.
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Herr Cravotta, Sie haben promoviert über Unternehmen, die von externen Managern und Mitgliedern der Eigentümerfamilie gemeinsam geführt werden. Warum nehmen Familienunternehmen fremde Firmenlenker an Bord?

Zum einen ist der Zwang zur Internationalisierung ein Grund. Die Anforderungen der Globalisierung übersteigen oft den Erfahrungsschatz der Inhaber. Der zweite Grund ist es, einen gewissen Grad an Objektivität in Entscheidungen zu bringen, die von der Familie oft aus emotionalen Gründen getroffen werden. Und drittens spielt auch die Nachfolgefrage eine Rolle – manchmal gibt es ja in der Familie keine geeigneten Nachfolgern.

Funktioniert denn die Mischung aus Fremd- und Familienmanagern?

Auf diese Geschäftsführungsform setzen über dreißig Prozent aller deutschen Familienunternehmen im verarbeitenden Gewerbe, die seit mindestens 100 Jahren existieren. Aus dieser Gruppe habe ich 71 Familieneigner ausführlich befragt. Und die große Mehrheit sieht in der hybriden Geschäftsführung ein Erfolgsmodell. Der Rest hält es für ein gleichsam geeignetes Mittel wie die reine Familienführung.

Wer ist denn als externer Mit-Geschäftsführer geeignet?

Familienunternehmer haben kein Interesse an Managern aus Großkonzernen. Einer sagte mir, einen „Käffchentrinker mit zwei Sekretärinnen“ wolle er nicht. Es muss jemand sein, der sich bewusst ist, künftig eine Heimat in einer Familie zu haben. Das heißt, er muss im Sinne der Familie agieren und im Zweifelsfall eigene Interessen zurückstellen.

Gelingt das immer?

Nein. Ein externer Manager muss ein „treuer Gefolgsmann“ sein, der sich nicht versucht überzuordnen.

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„Es gibt eine informelle Überordnung der Familie“

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