Mit klaren Spielregeln lassen sich viele Auseinandersetzungen in Familienunternehmen umgehen
„Family Governance“ kontra Emotion

In Aktiengesellschaften ist es eher die Ausnahme, dass Kapitaleigner Funktionen im Management übernehmen. Großaktionäre betätigen sich dort – entweder selbst oder über Vertreter – zumeist im Aufsichtsrat. Wenn dann große Aktionäre oder Aktionärsgruppen – wie etwa die Familie Schickedanz bei Karstadt-Quelle oder Otto Happel bei der MG Technologies – aus der Kulisse heraus versuchen, dem Vorstand ins Lenkrad zu greifen, dann hat das rasch einen eigentümlichen Beigeschmack: Weichensteller ohne unternehmerische Verantwortung – darf das sein?

HB DÜSSELDORF. Familienunternehmen scheinen frei vom Risiko solcher Fremdbestimmung. Doch der Schein trügt: In gut der Hälfte von 185 Familiengesellschaften, die die Bonner Intes Akademie für Familienunternehmen gemeinsam mit der JP Morgan Private Bank und der European Business School unter die Lupe genommen hat, liegen die Kapitalmehrheiten bei Familienmitgliedern, die nicht in den Geschäftsführungen aktiv sind. „Darin liegt eine Menge Konfliktpotenzial“, fürchtet Intes-Gründer Peter May.

Das gilt umso mehr, als ein großer Teil der nicht-aktiven Gesellschafter finanziell auf die Ausschüttungen ihrer Familienunternehmen angewiesen sind. Zwar nennen 59 % – aber auch nicht mehr – dieser Gesellschafter den eigenen Beruf als Schwerpunkt ihrer Einkommen. Doch gleichzeitig beziehen 46 % der passiven Teilhaber einen Großteil ihrer Einkünfte als Gewinnanteile aus ihren Unternehmen.

Die Autoren der Studie sehen in solcher Abhängigkeit ein hohes Risiko: „Passive Gesellschafter könnten bei der Dividendenverteilung persönliche Interessen über das Wohl der Firma stellen. Daraus könnte sich schnell ein Dauerkonflikt zwischen aktiven und nicht-aktiven Gesellschaftern über Unternehmensführung und Dividendenpolitik ergeben.“ Intes-Chef May findet, dass der Sachverhalt „ein ganz neues Licht auf die Corporate Governance von Familienunternehmen“ wirft.

Aus der Befragung haben sich auch Ansatzpunkte ergeben, die Risiken zu verringern. So sind nur drei von sieben passiven Teilhabern in der Lage, einen Jahresabschluss zu beurteilen, sich also mit der Situation ihrer Firma sachlich auseinanderzusetzen. May: „Wenn sie nicht verstehen, was in ihrem Unternehmen geschieht, kann schnell Misstrauen entstehen.“ Seine Empfehlung: Diese Gesellschafter-Gruppe einschließlich des Nachwuchses gezielt aus- und fortzubilden.

Eine weitere Möglichkeit des Risiko-Abbaus besteht für May in einer größeren wirtschaftlichen Unabhängigkeit der nicht-aktiven Miteigner vom Unternehmen: „Zu einer erfolgreichen Politik gegenüber den passiven Gesellschaftern gehört es, diese zu ermutigen, einen eigenen Beruf zu ergreifen.“ Eine intensive, hochwertige „Family Education“ gehöre zum Corporate-Governance-Instrumentarium erfolgreicher Familiengesellschaften.

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