CHEMNITZ. Er hat es gerade noch gerettet. Ein großes, von einer dünnen Staubschicht bedecktes Foto, das eigentlich auf dem Müll landen sollte.
„Das hätte ich als Sünde empfunden“, sagt Freimut Aurich.
Das Foto zeigt fast 100 Männer und einige Frauen. Sie haben sich in acht Reihen ganz dicht nebeneinander aufgestellt. Viele tragen einen ölverschmierten Blaumann und ein zufriedenes Lächeln im Gesicht. Sie stehen vor ihrer Firma: einem grauen Gebäude, auf dem in blauen Buchstaben der Name „Union Werkzeugmaschinen GmbH Chemnitz“ prangt.
„Es gab keinen Platz mehr für das Bild, nachdem der Raum, in dem es hing, renoviert worden war“, sagt Aurich, Betriebsratschef der Union. Jetzt steht das Foto in seinem vollgestopften Büro – auf einem halbhohen Schrank. Die Aufnahme ist fast 13 Jahre alt. Sie erinnert an einen wichtigen Einschnitt in der Geschichte des 1852 gegründeten Unternehmens. 1996 war die Union insolvent. Aus den Resten gründete die Belegschaft ein neues, lebensfähiges Unternehmen, eine Mitarbeitergesellschaft. Sechs Jahre nach dem Ende der DDR entstand hier ein echter volkseigener Betrieb. Das alte Bild zeigt die stolzen Eigentümer.
Das Foto hat Aurich gerettet, die große Idee, die dem Werkzeugmaschinenhersteller über Jahre seine Identität gegeben hat, die hat er nicht retten können.
Vergangene Woche haben sich die Miteigentümer-Beschäftigten getroffen und das Ende der Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft beschlossen. Sie werden ein Angebot des niederländischen Finanzinvestors Nimbus annehmen, der seit drei Jahren die Mehrheit an dem Unternehmen hält, und ihre restlichen Anteile verkaufen. Der Beirat des Werkzeugmaschinenbauers, in dem Nimbus und die Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft paritätisch vertreten sind, will dies morgen voraussichtlich besiegeln.
Auch Aurich wird seinen Anteil verkaufen. „Es gibt Notwendigkeiten, in die man sich fügen muss“, sagt der 56-Jährige. „Es gibt Dinge, die man einfach nicht mehr ändern kann.“
Deutschland im Spätsommer 2009. Parteien, Gewerkschaften und Unternehmer diskutieren über Mitarbeiter- und Gewinnbeteiligung, über Volkskapitalismus und eine neue soziale Wirtschaftsordnung – um das Eigenkapital zu stärken, um besser durch die Finanzkrise zu kommen. Bundespräsident Horst Köhler macht sich für die Idee stark und IG-Metall-Chef Berthold Huber. Bei Opel übernehmen die Mitarbeiter zehn Prozent des Unternehmens – was viele als Zukunftsmodell sehen.
Es ist eine Ironie der Gegenwart, dass zeitgleich in Chemnitz die Union-Beschäftigten eine bislang erfolgreiche Mitarbeiterbeteiligung abwickeln.
Wie es dazu kommen konnte, ist ein Lehrstück über die Stärken und die Schwächen des Konzepts, über die Macht von Beschäftigten, wenn sie sich einig sind, und ihre Ohnmacht, wenn sie es nicht mehr sind. Jeder, der in diesem Stück vorkommt, wird sagen: „Alles hat seine Zeit. Jetzt ist hier die Zeit der Mitarbeiterbeteiligung vorbei“, aber jeder meint etwas anderes.
Es gibt einen, dem dieser Satz schwerfällt: Sieghard Bender, ein kampferprobter IG-Metaller aus dem schwäbischen Esslingen. Nach der Wende wird er Chef der IG Metall in Chemnitz. Er baut sich dort ein Netz aus Unternehmensberatern und Managementexperten auf, aus Stiftungen und Wirtschaftsprüfern, aus Managern lokaler Firmen und großer Konzerne. Die „Chemnitzer Mafia“, wie einige es damals nennen. Bender ist an vorderster Front dabei, als es darum geht, eine Überlebensstrategie für die Union auszutüfteln.
Das Unternehmen, einst Teil des gigantischen Kombinats Fritz Heckert, war nach der Wende durch die Hände von einigen Investoren gegangen und schließlich bei der Bremer Vulkan-Werft gelandet, die 1996 Konkurs anmeldet. Auch die Union, die älteste deutsche Werkzeugmaschinenfabrik, steht damit vor dem Aus. Von einst mehr als 3000 Mitarbeitern sind da noch 138 übrig. Ein neuer Investor ist nicht in Sicht. Ohnehin fürchtet die Belegschaft, erneut Hasardeuren aus dem Westen ausgeliefert zu sein. Und so entwickelt sie mit Bender die Idee, die Firma selbst zu übernehmen.
Wilde Zeiten beginnen: Die Mitarbeiter besetzen den Betrieb, damit kein Alteigentümer ihnen Know-how, Skizzen, wichtige Unterlagen entreißt. „Diese Gruppendynamik damals, das war unglaublich“, erzählt Aurich, der seit 1969 bei der Union arbeitet. „Wir haben uns stets gegenseitig angeschubst, bis es irgendwann kein Zurück gab.“
Gemeinsam entwickelt die Mannschaft einen Businessplan, sucht Antworten auf Fragen wie: Was können wird gut? Bohr- und Fräsmaschinen herstellen, die besonders präzise arbeitenden Ungetüme, ohne die in anderen Branchen gar nichts geht. Sie kommen bei der Bearbeitung großer Maschinenteile zum Einsatz, etwa Naben von Windkraftanlagen oder Schiffsdieselmotoren. Was können wir schlecht? Neues entwickeln. Was brauchen wir, um Banken und die Landesregierung für unsere Idee zu begeistern? Aufträge und Geld.
Einen Stapel zumindest unverbindlicher Bestellungen in Form von Letters of Intent bringt ein Mitarbeiter von einer Werkzeugmaschinenmesse aus Chicago zurück. Und auch das Geld kommt zusammen: 100 Mitarbeiter treiben eine Million D-Mark auf. Jeder 10000 Mark. Sie verkaufen ihre Autos, nehmen eine Hypothek auf ihre Häuschen auf oder leihen sich das Geld.
Aurich redet mit der Belegschaft, motiviert, organisiert. Bender spricht mit den Banken, mit Politikern, mit Leuten aus seinem Netzwerk, versucht zu überzeugen, wirbt für die Idee, der Union als Mitarbeitergesellschaft eine Chance zu geben.
Am 23. September 1996 ist es geschafft. Dann geht es für alle noch einmal von vorne los – mit einem Durchschnittsalter von 47 Jahren, zu Löhnen, die zehn Prozent unter dem Flächentarif liegen, mit 39 Stunden Wochenarbeitszeit. Noch nicht mal alle Eigentümer haben anfangs einen Job. Nur die, die man braucht und bezahlen kann, sind von Anfang an dabei: sechs Leute.
Es dauert ein Jahr, bis es auch für die übrigen Eigentümer eine Stelle gibt. Nicht immer in ihrem eigentlichen Beruf. Aurich, der gelernte Schlosser, wechselt in die IT. Die Chefsekretärin wird zur Buchhalterin. Es macht ihnen nichts aus. Sie sind froh, einen Job zu haben.
Sie akzeptieren sogar eine unpopuläre Auflage der Banken: Diese fordern, der kaufmännische Geschäftsführer müsse aus dem Westen kommen, es dürfe keiner sein, der sächsisch spricht. Es kommt einer, der rheinisch redet: Kurt Hermans aus Aachen.
„Als man mich darauf ansprach, ob ich Union-Geschäftsführer werden wollte, hat man mir gesagt, das sei alles ein Selbstläufer“, erzählt Hermans im rheinischen Singsang. Ganz so ist es nicht: „Im Prinzip war die Union eher ein Start-up, das man systematisch aufbauen musste.“
Das wird ihm spätestens dann klar, als ihm an einem seiner ersten Tage in Chemnitz eine Sonderprüfung des Finanzamts ins Haus steht. Es sind hauptsächlich Ingenieure, die bei der Union arbeiten, das Rechnungswesen ist nicht ihr Ding.
Zwölf Jahre war Hermans Union-Geschäftsführer. Wenn er heute über seine ersten Jahre bei der Union spricht, ist es vor allem eines, was er immer wieder betont, was ihn nachhaltig beeindruckt hat: „das Engagement der Mitarbeiter, ihre Begeisterungsfähigkeit“. Für den IG-Metaller Sieghard Bender kommt noch eine andere Eigenschaft hinzu: „Der Kampfgeist der Union-Mitarbeiter war enorm.“
Wo ist der geblieben?
Die Sache fängt recht harmlos an. 2004 stehen bei der Union wegen der Verlängerung einer Bürgschaft Gespräche mit der Hausbank an. Sie verlaufen ganz anders als gedacht. Die Bank stellt die Eigentümerstruktur infrage. Ein Mitarbeiterbeteiligungsmodell mit 100 Einzelinvestoren? Das sei nicht geeignet, um die nächste Wachstumsphase zu bewerkstelligen.
„Die Bank forderte nachdrücklich einen großen externen Investor“, sagt Hermans.
Er macht sich auf die Suche. Das Unternehmen hat gut ein Jahr später die Wahl: Soll es das Angebot eines industriellen Investors annehmen? „Mit der Gefahr, dass wir unsere Eigenständigkeit aufgeben müssen“, sagt Hermans. Oder soll die Union die Offerte einer Beteiligungsgesellschaft akzeptieren? Die Vor- und Nachteile sind allen bewusst: Dem Unternehmen bliebe seine Eigenständigkeit, es müsste aber möglicherweise mit hohen Gewinn- und Umsatzzielen leben, mehr Risiken eingehen.
Bis dahin ist das Unternehmen aus eigener Kraft und in eher kleineren Schritten gewachsen. Inzwischen liegt der Umsatz bei 33 Millionen Euro im Jahr und der Nettogewinn bei zuletzt zwei Millionen.
„Man hätte aber mehr herausholen können“, glaubt ein Konkurrent. „Die Konstruktion als Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft hat das Wachstum gehemmt.“ So hat die Belegschaft etwa vor einigen Jahren gegen die Übernahme eines Unternehmens gestimmt und damit gegen einen größeren Expansionsschritt. Zu riskant, sagen die Mitarbeiter auch heute noch.
2006 entscheiden sie sich für die Beteiligungsgesellschaft als Großinvestor. Nimbus übernimmt knapp drei Viertel des Unternehmens. Die Belegschaft behält den Rest und damit eine Sperrminorität.
Es sei keine optimale Lösung, aber die bessere Alternative, sagen die Mitarbeiter.
Heute ist klar: Das Ende der Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft ist seitdem nur noch eine Frage der Zeit. Die Identifikation der Belegschaft mit ihrer Firma hat gelitten. Ein Zersetzungsprozess hat begonnen.
Ohnehin hatte sich zuvor eine Art Zweiklassengesellschaft abgezeichnet. Das Unternehmen ist auf 180 Mitarbeiter angewachsen, aber nur 74 hielten Anteile.
„Die Atmosphäre hat sich verändert, zunächst kaum spürbar“, berichtet ein Mitarbeiter, der seit Jahrzehnten bei der Union ist. „Mit dem neuen Großinvestor im Hause fühlte sich manch einer nicht mehr in dem Maße für das große Ganze verantwortlich.“
Die Finanzkrise verstärkt die Entwicklung. Zwar hat das Unternehmen noch ein gutes Auftragspolster. Doch neue Aufträge werden seltener. Gerhard Glanz, seit Anfang des Jahres Union-Geschäftsführer, hat dem Unternehmen ein Sparprogramm verordnet: 25 bis 30 Prozent weniger Kosten. Stellen sollen gestrichen werden.
In diesen unsicheren Zeiten wollen fünf Mitarbeiter, die sich einmal mit umgerechnet gut 5100 Euro an der Union beteiligt haben, ihr Geld zurück. Die Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft kann sie nicht auszahlen.
In den Jahren zuvor hat in solchen Fällen irgendein Mitarbeiter den Anteil seines Kollegen übernommen, der aussteigen wollte. Und jetzt? „Jetzt, angesichts der Krise, hab ich kein gutes Gewissen, die Leute zu beschwatzen, um ihnen einen Anteil zu verkaufen“, sagt Aurich, dieses Mal in anderer Funktion: Außer Betriebsratschef ist er auch Geschäftsführer der Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft.
Nimbus bietet den bequemeren Weg: 15000 Euro für jeden, der gut 5100 Euro eingezahlt hat – alles in allem also gut eine Million Euro für das letzte Viertel der Union.
Es sieht aus wie ein gutes Geschäft für die Mitarbeiter. Auf den ersten Blick.
Auf den zweiten Blick sieht es so aus, als hätte Nimbus das Unternehmen sehr niedrig bewertet: mit gut vier Millionen Euro. In der Branche üblich ist es, ein Unternehmen mit dem etwa Drei- bis Vierfachen des Gewinns vor Steuern und Abschreibungen zu bewerten, das wären im Fall der Union nach Schätzungen von Marktexperten etwa acht bis zehn Millionen Euro – gemessen an den Erträgen der vergangenen Jahre.
„Wir halten das für ein faires, ein sehr attraktives Angebot sogar, wenn man die künftige Renditeerwartung mitberücksichtigt“, heißt es dagegen bei Nimbus.
Und auch die Mitarbeiter sind zufrieden. Alle, die jetzt noch an der Union beteiligt sind, werden ihren Anteil verkaufen; nicht nur jene fünf, die als Erstes ihre Einlage zurückforderten.
„Am Ende ist doch das Unternehmen das wert, was man uns bietet“, sagt Aurich. „Es gibt derzeit keinen, der mehr zahlen will.“ Man müsse sich den Dingen fügen, die man doch nicht ändern könne.
Doch es fügen sich eher andere Faktoren zu einer Erklärung dafür zusammen, warum nicht mehr funktioniert, was doch eigentlich so gut gedacht war. Sie ergibt sich aus dem, was die Mitarbeiter und die Menschen erzählen, die dem Unternehmen bis heute verbunden sind.
„Zum ersten Mal kommt die Union seit ihrem Neuanfang in eine Krise, wir haben Angst vor Kündigungen. Es ist schwer, solche Entscheidungen zu vertreten.“
„Es war eine unheilvolle Kombination: der externe Druck auf die Mitarbeiter hat zugenommen, ebenso wie ihre Demotivation. Das Modell Mitarbeiterbeteiligung ist an seine Grenzen gekommen.“
„Wir haben die Idee von der Mitarbeiterbeteiligung nicht an die jüngere Generation weitergereicht. Und die Älteren sind zu müde, um weiter dafür zu kämpfen.“
„Es gibt hier nicht mehr die großen Antreiber, die Zugpferde für diese Idee, seitdem Bender in seine Heimat Esslingen zurück ist, seitdem Hermans weg ist.“
„Es fühlt sich in diesen Zeiten gut an, 15000 Euro zurücklegen zu können.“
Vielleicht gibt es nicht den einen großen Grund, warum die Mitarbeiterbeteiligung bei der Union ausgedient hat. Vielleicht aber sehen ihn die Mitarbeiter auch nicht.
„Jede Zeit hat ihre Instrumente, ihre Modelle“, sagt Gerhard Glanz, der neue Chef. Für die Mitarbeiterbeteiligung sei die Zeit bei der Union abgelaufen. Es fehlten die „Urinstinkte des Unternehmers“, das Streben nach mehr Gewinn, nach mehr Wachstum.
