Product Lifecycle Management
Mit neuer Strategie an die Spitze

Mittelständler sind flexibel und haben so größere Chancen. Diese können sie mit Management-Ansätzen wie Product Lifecycle Management (PLM) weiter erhöhen. PLM verbindet Projekt-Abteilungen zu einem übergreifenden System.

HB STUTTGART. Der rasche technische Fortschritt sowie die zunehmende Verbreitung neuer Technologien eröffnet gerade kleineren und mittleren Firmen mit ihrer Flexibilität und Marktnähe zahlreiche Geschäftspotenziale. Auf der anderen Seite nimmt jedoch auch für viele Mittelständler der Wettbewerbsdruck zu. Immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, verschärfte internationale Konkurrenz und starker Innovations- und Kostendruck – auf die Folgen der Globalisierung benötigen Unternehmen die richtigen Antworten. Auch mittelständische Fertigungsunternehmen müssen sich daher überlegen, wie sie die Produktentwicklung besser mit der Produktion verzahnen, wie sie ihre Produkte schneller und gleichzeitig in höherer Qualität auf den Markt bringen und wie sie ihre Produktpalette noch besser an den Bedürfnissen ihrer Kunden ausrichten können.

Ein Schlüssel dafür ist das so genannte Product Lifecycle Management (PLM). PLM deckt digital alle Phasen ab, die ein Produkt durchläuft und verbindet die unterschiedlichen Systeme der beteiligten Abteilungen und Unternehmen zu einem übergreifenden System. Hersteller und Zulieferer arbeiten damit in einem gemeinsamen, virtuellen Unternehmen zusammen. Auch unternehmensintern werden durch PLM die einzelnen Abteilungen vereint. Die Konstruktionsabteilung muss nicht mehr den Einkauf fragen, ob ein bestimmtes Teil verfügbar ist, neueste Erkenntnisse der Marketingabteilung über das Verhalten der Konsumenten fließen direkt in die Weiterentwicklung eines Produkts ein und auch die Fertigung sieht einen Entwurf nicht erst nach seiner tatsächlichen Realisierung.

Alle an der Produktentstehung Beteiligten haben somit denselben Wissensstand. Gleichzeitig lassen sich Abläufe durchgehend automatisieren und koordinieren. Produkte können beispielsweise – bevor sie in die tatsächliche Produktion gehen – dreidimensional am Bildschirm entworfen und getestet werden. Der Bau aufwändiger Prototypen fällt weg. Das Ergebnis sind schnellere Produktionszyklen und geringere Kosten. So konnte beispielsweise Toyota Motorsport mit Sitz in Köln durch PLM die Entwicklungsproduktivität in der Aerodynamik der Formel-1- Rennwagen um 30 Prozent steigern, bei Teilen wie dem Frontspoiler sogar um bis zu 80 Prozent. Nicht umsonst wächst der Markt für PLM. Laut den Analysten von CIMdata betragen die jährlichen Steigerungsraten acht Prozent. 2008 soll der PLM-Markt ein Volumen von mehr als neun Milliarden US-Dollar erreichen.

Auch mehr und mehr Mittelständler erkennen, dass sie sich mit PLM von der Konkurrenz absetzen können. Das IT-Marktforschungsinstitut AMR prognostiziert einen Anstieg der PLM-Investitionen im Mittelstand um durchschnittlich zwölf Prozent im Jahr. Während große Unternehmen den Nutzen von PLM bereits früher erkannt und unter massivem Aufwand eingeführt haben, herrscht heute in vielen kleinen und mittleren Unternehmen nach wie vor eine Vielzahl von Insellösungen. Da gibt es beispielsweise ein System für die Verwaltung von Stücklisten und ein anderes für das Dokumentenmanagement. Dies und eine unzureichende Verknüpfung der Systeme miteinander erschweren häufig eine durchgängige Abbildung des Produktlebenszyklus.

Das Problem ist, dass Mittelständler oft nicht über das notwendige Know-how verfügen und nicht wissen, wie sie ein PLM-Projekt anpacken sollen. Das beginnt bei der fehlenden PLM-Strategie, geht über die Auswahl der richtigen Lösungen und endet bei der Integration in die bestehende Systemlandschaft. Dies kann zu massiven Schwierigkeiten bei der Umsetzung oder sogar zum Scheitern eines PLM-Projekts führen. Eine professionelle Durchführung ist daher unerlässlich.

Wichtig ist zunächst eine Strategie, die auch von der Unternehmensführung getragen wird. Schließlich geht PLM weit über die Konstruktionsabteilung hinaus und hat Einfluss auf sämtliche Unternehmensprozesse. Bevor ein Unternehmen seine individuelle PLM-Strategie definiert, sollten Stärken und Verbesserungspotenzial in bestehenden Prozessen identifiziert sein. Die für Großunternehmen tauglichen und erfolgreichen PLM-Konzepte können nicht einfach eins zu eins übernommen werden. Bewährt hat sich vielmehr eine individuelle Vorgehensweise, die auf die Investitionsmöglichkeiten des Mittelstands ebenso Rücksicht nimmt wie auf den Umstand, dass dort oft weniger PLM-Fachleute zur Verfügung stehen.

Es muss auch nicht von Anfang an eine komplette end-to-end-Lösung sein. Erfolgversprechender ist es, Schritt für Schritt vorzugehen, konsequent an der Strategie festzuhalten und das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.

Martin Grunau ist Director Channel Development Deutschland und Schweiz bei der Dassault Systèmes AG, Stuttgart.

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