Produktionsverlagerung lockt mit hohen Renditen
Der Königsweg birgt auch viele Risiken

Der Trend zu Produktionsverlagerungen aus Hoch- in Niedriglohnländer hält unvermindert an. Lohnkostenvorteile und boomende Märkte locken. Jeder zweite Zulieferer der Automobilindustrie plant Verlagerungen nach Osteuropa oder China, ein Drittel der Branche ist schon in osteuropäischen Ländern präsent. Neu sind „strategische Migrationen“ – nicht nur Kostensenkung für Produkte und Nähe zu Herstellern, sondern auch Zugang zu neuen Märkten und Nutzung zunehmender Leistungsfähigkeit lokaler Zulieferer. Bisher wurden Produkte mit höherem Anteil manueller Fertigung ausgelagert, nun bleiben auch qualifiziertere Jobs nicht vom Transfer ins Ausland verschont.

HB DÜSSELDORF. Unternehmensinterne Wirtschaftlichkeitsberechnungen für Verlagerungsvorhaben zeigen unwiderstehlich hohe Renditen. Der Königsweg ins Ausland birgt allerdings viele Risiken – oft übersehen oder ignoriert: potenzielle Absatzzahlen, neuer Preisdruck vom OEM und langer Weg zur vollen Fertigungskapazität. Mit viel zu wenig Nachdruck verfolgen Firmen realistische Kalkulationen.

Neben Bewertung der Ertragsseite von Wirtschaftlichkeitsberechnungen ist die langfristige Entwicklung der Kostenparameter zu prüfen: Liegen Arbeitskosten nach fünf Jahren immer noch bei 30 Prozent des deutschen Lohnniveaus? Sind Kosten für Rohmaterial und Energie günstiger anzusetzen, wie lange gilt dies für Lieferteile? Ist ein Risikobudget vorhanden? Sind höhere Logistikkosten für komplexere Lieferwege berücksichtigt? Welche Kosten fallen auch nach Ende des Transferprojekts noch an?

In der Umsetzungsphase steuert agiles Projektmanagement komplexe Verlagerungen. Technische und organisatorische Aspekte heißen ‚ready for transfer' von Produkten und zuverlässige Materialversorgung vor Ort. Zudem sind kulturelle Differenzen und Kommunikation – Information und Akzeptanz der Kunden, Selbstüberschätzung des Personals am neuen Standort – Herausforderungen in Niedriglohnländern. Besondere Transferleistung eines dafür verantwortlichen Teams: Teilen von produktspezifischem Wissen mit lokalen Mitarbeitern, Zulieferern und Partnern. Hinzu kommen Nuancen in Arbeitsweisen und Kommunikationsstil. Zwischen den Kulturen variieren Abläufe für Entscheidungsfindung und Übertragung von Verantwortung – von hierarchischer Struktur bis zu selbstständigen Projektteams.

Schwäche vieler Produktionstransfers ist der Übergang zum Fertigungsbetrieb. Die Erwartung, Kostenvorteile stellten sich von selbst ein, ist blauäugig. Unternehmen müssen gewohnte Entwicklungs-, Beschaffungs- und Qualitätsprozesse analysieren und anpassen. Ein Automobilzulieferer ersetzte die im tschechischen Werk übliche Qualitätsprämie durch Gruppenakkord, um die erwartete Effizienz in der Fertigung zu erreichen. Die Fertigung eines Kompressorherstellers in Slowenien verfehlte nach anfänglich guten Leistungen den Unternehmensstandard, bis die Lieferkette neu ausgerichtet und Lean Management in der Produktion eingeführt war. Unternehmen lernen daraus: Auch niedrige Löhne bedeuten nicht automatisch Profit. Moderne Prinzipien für Supply Chain und Lean Management in der Fertigung sind zu berücksichtigen.

Fazit: Produktionsverlagerungen in Niedriglohnländer können Vorteile bringen – aber nur wenn der Business Case wohl durchdacht ist, die Risiken der Umsetzung durch exzellentes Projektmanagement vermieden und höchste Ansprüche an die Effizienz der Fertigungsprozesse am neuen Standort gelegt werde.

Dr. David Vasak, Managing Consultant und Experte für Produktionsverlagerungen, PA Consulting Group

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