Studie untersucht interne Konflikte
Viele Familienfirmen scheitern am Nachfolger

Norbert Winkeljohann, Vorstandsmitglied der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Pricewaterhouse Coopers (PWC), ist davon überzeugt: „In fünf Jahren wird es nicht weniger Familienunternehmen in Deutschland geben als heute.“ Das aber wird nach Winkeljohanns Ansicht nur daran liegen, dass immer wieder neue Familienunternehmen (oberhalb der Ich-AG) entstehen. Viele der bestehenden Gesellschaften werden dagegen von Konzernen übernommen oder gänzlich aufgegeben, lautet seine Prognose.

FRANKFURT. Wesentliche Ursachen sieht Winkeljohann darin, dass Unternehmen „nicht nachfolgefähig“ sind, etwa, weil sie ganz auf eine Führungsperson zugeschnitten sind. Immerhin sind jährlich rund 70 000 Familienuntenehmen von Nachfolgeproblemen betroffen, und rund 30 000 müssen nach PWC-Schätzung deswegen schließen. Oft ist es wegen interner Probleme schwierig, Führungsnachfolger oder gar Käufer zu finden. Grund des Scheiterns ist häufig auch, dass die potenziellen Nachfolger andere Vorstellungen von der Unternehmenszukunft haben als der derzeitige Unternehmer.

Zudem ist die Finanzierung von Familienunternehmen in Deutschland noch nicht so gut entwickelt wie in anderen Ländern. Doch nach Beobachtung des PWC-Mittelstandsexperten Winkeljohann wächst auch hier zu Lande die Zahl spezieller Finanzierungsprodukte für diese Zielgruppe. Und die „Diagnose Mittelstand 2006“ des Sparkassenverbands belegt ihre allmählich steigenden Eigenkapitalquoten.

Wie sehr andere externe Einflüsse wie fehlende Planungssicherheit, überbordende Bürokratie, Steuerrecht oder das inflexible Arbeitsrecht deutschen Unternehmen zu schaffen machen, hatte bereits eine Standortstudie der Stuttgarter Stiftung Familienunternehmen im Frühjahr festgestellt. Eine PWC-Umfrage bei mehr als 1 000 europäischen, darunter 107 deutschen Familienunternehmen, fördert nun aber noch einen weiteren Risikofaktor zu Tage: die Familie selbst. „In keinem anderen Land Europas ist das interne Konfliktpotenzial so groß wie in Deutschland“, stellt Winkeljohann fest.

Geht es um die künftige Strategie als Konfliktgrund, liegen die Deutschen gar nicht so weit vom europäischen Durchschnitt entfernt. Doch das richtige Verhältnis von Ausschüttung und Reinvestition der Gewinne ist in Deutschland fast drei Mal so häufig ein Konfliktgrund wie im übrigen Europa. Und steht der Anspruch auf eine aktive Tätigkeit im Unternehmen zur Diskussion, geraten sich deutsche Familiengesellschafter doppelt so oft in die Haare wie ihre Kollegen im Ausland.

Problematisch wird das hohe Konfliktpotenzial durch den Mangel an Instrumenten zur Bewältigung, vor allem in kleineren Firmen. Dazu gehören Satzungen, die klare Entscheidungsstrukturen für den Konfliktfall vorgeben ebenso wie geeignete interne Instanzen, etwa Beiräte. Doch nur ein Drittel der Familien-Unternehmen hat einen Beirat. Und auch der genügt nicht immer. Winkeljohann: „Der Beirat darf kein Papiertiger sein. Er sollte mehrheitlich familienfremd besetzt sein und Personalhoheit über das Management haben.“

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