Unternehmensführung
Wenn Wachstum zum Problem wird

Je erfolgreicher ein Unternehmen in den letzten schwachen Jahren seine Hausaufgaben gemacht hat, umso eher befindet es sich nun in einer ganz anderen Situation: Es hat eine ungewöhnliche Wachstumsdynamik zu bewältigen. Eine keineswegs triviale Aufgabe.

WITTEN. Nach dem Crash der New Economy in der ersten Hälfte unseres Jahrzehnts haben viele Unternehmen in unserem Lande ein an Herz und Nieren gehendes Ertüchtigungsprogramm verschrieben bekommen. Ein Großteil der mittelständischen Familienunternehmen, die nach wie vor das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bilden, ist gestärkt aus dieser turbulenten Phase schwerwiegender weltwirtschaftlicher Veränderungen hervorgegangen.

Sie haben die Chancen der Globalisierung genutzt und sich international aufgestellt. Sie haben konsolidiert, ihre Ertragskraft gesteigert. Sie haben ihre Produktivität konsequent vorangetrieben. Je erfolgreicher diese Unternehmen in den letzten Jahren ihre Hausaufgaben gemacht haben, umso eher befinden sie sich nun in einer ganz anderen Situation: Sie haben die ungewöhnliche Wachstumsdynamik zu bewältigen. Eine keineswegs triviale Aufgabe, die sie erheblich fordert - nicht selten auch überfordert. Warum ist dies so?

Die enge Verzahnung von Familie und Unternehmen, die überschaubare Größe in den Pionierzeiten, die Fokussierung aller Kräfte auf die Erfüllung der Kundenwünsche - all diese Faktoren zusammen haben üblicherweise zu Organisationen geführt, die im Kern einen familienähnlichen Charakter aufweisen. Gerade dieses Familiäre ist es ja, das die Wettbewerbsfähigkeit ausmacht - solange sie unternehmerisch richtig gepflegt und weiterentwickelt wird. Doch in Phasen eines schnellen Wachstums kann diese Organisation zum kritischen Engpass werden.

Jeder, der neu in ein Familienunternehmen kommt, staunt, mit wie wenig aufgeschriebenen Regeln und formal festgelegten Strukturen "der Laden läuft". Fast immer sorgt eine geringe Fluktuation für hohe Kontinuität. Zwischen den Mitarbeitern entsteht so im alltäglichen Tun ganz selbstverständlich ein geteiltes Wissen um das, was für den Erfolg ausschlaggebend ist. Dieses Wissen fußt letztlich in einem über lange Zeiträume hinweg gewachsenen Vertrauen in die Akteure und deren persönliche Kompetenz. Um sie herum ist die Organisation gebaut. Der Kommunikationsstil ist extrem informell und sehr persönlich. Es gibt keine formellen Barrieren und hierarchischen Schranken. Die hohe persönliche Verlässlichkeit sichert enorm kurze Entscheidungswege. Im Prinzip geht Schnelligkeit vor langwierigen internen Abstimmungs- und Absicherungsschleifen.

Hinsichtlich der Führung gibt es in Familienunternehmen zumindest an der Spitze im Normalfall ganz klare Verhältnisse. Insbesondere überall dort, wo an dieser Stelle Eigentum und Topmanagementverantwortung in einer Hand vereint sind. Die Unternehmensspitze ist im Zweifel immer die letzte Instanz.

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