Unternehmenskulturen
Fusionen hängen von der Integration der Mitarbeiter ab

Wenn zwei Unternehmen heiraten, sind sie sich meistens völlig fremd. Auch wenn sie meist in derselben Branche arbeiten, müssen bei Fusionen auch die unterschiedlichen Unternehmenskulturen zusammen geführt werden. Dafür müssen vor allem die Führungskräfte professionell kommunizieren.

FRANKFURT. Das im Sommer medial intensiv inszenierte Werben von Microsoft um Yahoo ist wohl endgültig Geschichte. Eigentlich schade - aus M&A-Sicht: Es wäre interessant gewesen zu beobachten, wie die beiden Konzerne eine erfolgreiche Zusammenführung der unterschiedlichen Unternehmenskulturen gestaltet hätten. Ganz unterschiedliche Firmenkulturen wären in diesem Fall aufeinander getroffen: Hier der solide Marktführer bei Betriebssystemen - und dort der flippige Internetkonzern mit seiner liberalen Kultur.

An diesem Beispiel lässt sich gut erkennen, welche Herausforderungen bei Firmenübernahmen und Fusionen warten. Schließlich haben sich die Mitarbeiter in den Unternehmenskulturen und den daraus abgeleiteten Strukturen eingerichtet. Sie kennen die Entscheidungswege und Besonderheiten. Die Unternehmen profitieren im Rahmen dieser etablierten Arbeitsumfelder vom Wissen und den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter.

Wenn im Wege einer Akquisition eines neuen Unternehmensteils, einer neuen Betriebsstätte oder durch eine Fusion zwei Welten zusammenfinden sollen, genügt es nicht, Zuständigkeiten neu zu definieren oder Teams zusammenzulegen. Studien belegen eindeutig: Firmenfusionen und-übernahmen können nur erfolgreich sein, wenn die Integration der Mitarbeiter erfolgreich ist. Dazu gehört unbedingt eine gezielte Mitarbeiter-Due-Diligence. Wer von dieser sorgfältigen Prüfung und Analyse der Vertrags- und Faktenlage der wichtigsten Mitarbeiter noch nie gehört hat, befindet sich leider in guter Gesellschaft: Eine von Watson Wyatt, Mercuri Urval und DLA Piper erhobene Studie bestätigt, dass Kernfragen der Mitarbeiterintegration bei Übernahmen und Fusionen gar nicht oder zu spät angegangen werden. Auf die Frage, was erfahrene Executives gerne im Vorfeld der Transaktion gewusst hätten, um ihnen die Integration zu erleichtern, bemängelten diese unter anderem, dass die neuen Organisationsstrukturen nicht genügend vermittelt würden. Oder sie hätten gerne mehr über die Bedeutung der kulturellen Einbindung im unmittelbaren Zusammenhang mit der Integration von IT, HR (Human Resources) und Anreizsystemen gewusst.

Führungskräfte und andere wichtige Mitarbeiter verlassen gerade in Zeiten des Wechsels ihr Unternehmen - nicht zuletzt, weil es an professioneller Kommunikation fehlt. Dieser personelle Aderlass gefährdet den wirtschaftlichen Erfolg der Transaktion. Eine erfolgreiche Mitarbeiter-Due-Diligence wird also die wichtigen Mitarbeiter im Zielunternehmen identifizieren und mit ihnen frühzeitig das Gespräch über die künftige strategische Ausrichtung des Unternehmens sowie über die neuen Aufgaben und Chancen suchen.

Schließlich haben sich in der Vergangenheit auch vertrauliche Management-Präsentationen auf Führungsebene sowohl des Erwerbers als auch der Zielgesellschaft bewährt. So lässt sich dem Gegenüber die jeweilige Unternehmenskultur näher bringen. In anschließenden Einzelgesprächen kann sich der Käufer zudem einen ersten Eindruck über arbeitsrechtliche Risiken verschaffen. Dennoch werden die meisten Führungskräfte auf einen klassischen Due-Diligence-Report bestehen - zu Recht: schließlich kann dieser auch die eigene Haftung beschränken.

Michael Magotsch ist Partner der internationalen Rechtsanwaltskanzlei DLA Piper.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%