Unternehmenssanierungen
Bavaria - Krisen als Chance

Reimar Scholz springt nicht in Flüsse oder stürmt in brennende Häuser. Trotzdem ist er ein Retter: Mit seiner Holding Bavaria bewahrt Scholz Unternehmen, die in wirtschaftlicher Notlage sind, vor dem Ruin. Dabei befolgt er eigentlich nur die fundamentalsten Grundsätze der Betriebswirtschaft.

MÜNCHEN HB. Das Modell ist ganz einfach: die Bavaria erwirbt bedrohte Firmen, saniert sie radikal und macht nach kurzer Zeit Gewinne. Eine Heuschrecke ist die Bavaria damit noch lange nicht. "Im Saldo haben wir mehr Arbeitsplätze geschaffen", sagt Reimar Scholz.

20 Problem-Firmen hat er bereits übernommen, 18 davon konnte Scholz in den grünen Bereich zurückführen. Dabei waren einige der übernommenen Fälle in fast aussichtslosen Situationen: für jeden Euro Umsatz, den sie erwirtschafteten, machten sie einen Euro Verlust. Rechnet der Bavaria-Chef die derzeitigen Umsätze aller Unternehmen zusammen, an denen die Bavaria beteiligt ist, kommt er auf 600 Mill. Euro. Die Holding an sich ist mit zehn Mitarbeitern schlank. Ihre Tochterfirmen beschäftigen hingegen ungefähr 3 500 Mitarbeiter.

Um auf passende Firmen aufmerksam zu werden, lesen Reimar Scholz und sein Team intensiv die Wirtschaftsnachrichten. Oft bieten sich Unternehmen an, die in einem Großkonzern eingebunden und nicht rentabel sind. Ist ein entsprechendes Unternehmen ausgemacht, unterbreiten sie dem Besitzer ein Angebot. Dem ist oft die Erfolgsbilanz der Bavaria wichtig. "Der Verkäufer hat ja auch ein Interesse, dass die Firma nicht gegen die Wand gefahren wird", sagt Scholz. Schließlich es ist keine gute Werbung für ein Großunternehmen, wenn die Mitarbeiter eines nachgelagerten und abgestoßenen Betriebs auf der Straße stehen.

So ging es auch dem traditionsreichen Stanz- und Druckgussteileherstellers Kienle und Spiess. Das Unternehmen gehörte zu dem Großunternehmen Coros, das mit Kienle und Spiess seit fünf Jahren horrende Verluste einfuhr. Zwischen 2002 und 2004 wurden bei Umsätzen von jeweils rund 200 Mio. Euro Verluste im zweistelligen Millionenbereich gemacht. Allein die Unternehmensberater kosteten jährlich fünf Millionen Euro. 2006 übernahm Bavaria den Fall.

Die erste Maßnahme - die Baseline. Dabei stellen sich Reimar Scholz und seine Kollegen zwei Fragen: Wo steht das Unternehmen in Zukunft, wenn ich nichts tue? Und wo könnte es stehen, wenn wir das Ruder herum reißen können? Zwischen dem schlechtesten Fall und dem besten Fall lag bei Kienle und Spiess eine Ziellücke von 20 Mill. Euro

Bei der Analyse des Betriebs kamen schnell dessen Schwächen ans Tageslicht. Und die lagen in der Produktion. "Die Maschinen standen 60 Prozent der Arbeitszeit still", erzählt Reimar Scholz. Das Problem war, dass es keine Anleitung gab, wie die Maschine korrekt zu bedienen ist. So hatte die Frühschicht andere Arbeitsabläufe als die Spätschicht. Um die Arbeit effektiver zu machen, mussten die Fehlerquellen entdeckt und ausgeschaltet werden.

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