Verkaufen statt vererben
Industrieholdings treten Nachfolge an

Gesco und Indu sind Industrieholdings und auf den Erwerb mittelständischer Unternehmen spezialisiert. Die beiden Gesellschaften kaufen weder Sanierungsfälle, noch betrachten sie die Übernahmen als kurzfristige Investitionen. Mittelständler haben das erkannt und treten die Nachfolge ihrer Betriebe an die Holdings ab, statt sie zu vererben.

DÜSSELDORF. Als Rüdiger Götzen vor einigen Jahren im Flugzeug auf dem Rückflug aus China saß, kamen ihm so seine Gedanken. „Was passiert mit meinem Unternehmen, wenn das Flugzeug jetzt plötzlich abstürzt?“, fragte sich der Inhaber der MAE Maschinen- und Apparatebau Götzen aus Erkrath bei Düsseldorf. Seine zwei Töchter waren noch zu jung, um das 1931 gegründete Unternehmen zu führen, das heute mit einem Umsatz von rund 25 Mio. Euro Weltmarktführer bei automatischen Richtmaschinen und Radsatzpressen für Schienenfahrzeuge ist. Götzen beschloss, sich rechtzeitig nach einem Käufer für das Familienunternehmen umzusehen.

Ähnliche Gedanken hatte vor einigen Jahren Günther Keutmeier, Inhaber des 1980 von ihm gegründeten Herstellers von Haustür-Füllungen Obuk aus dem ostwestfälischen Oelde. Er war damals 54, seine Tochter erst 16. Die Nachfolge im Unternehmen mit heute 20 Mio. Euro Umsatz war damit völlig unklar. „Ab 50 sollte man mit der Planung der Nachfolge beginnen“, sagt Keutmeier.

Beide Unternehmer entschieden sich für einen Verkauf an eine Mittelstandsholding. Götzen verkaufte an Gesco in Wuppertal, Keutmeier an Indus in Bergisch Gladbach. Diese Gesellschaften sind auf den Erwerb mittelständischer Unternehmen spezialisiert. Sie orientieren sich langfristig und wollen die Unternehmen nicht nach einigen Jahren wieder mit Gewinn verkaufen. Das Wort „Heuschrecke“ hören die Manager bei Gesco und Indus deshalb nicht gern.

Weder kaufen sie Sanierungsfälle, die dann umgekrempelt und danach mit Gewinn verkauft werden, noch betrachten sie die Übernahmen als kurzfristige Investitionen, die nach einigen Jahren über Verkauf oder Börsengang das eingesetzte Kapital mit möglichst hoher Verzinsung wieder einspielen sollen. „Unsere Investmentphilosophie ist der Erwerb und die Weiterentwicklung mittelständischer Industrieunternehmen“, beschreibt Gesco-Chef Hans-Gert Mayrose das Unternehmensprinzip. „Die Rendite kommt aus den Erträgen des operativen Geschäfts und nicht aus den Verkaufserlösen wie bei Private Equity.“ „Wir sehen die Unternehmenskäufe als langfristige strategische Investitionen zum Portfolioaufbau“, sagt Indus-Chef Helmut Ruwisch.

Gesco hat bei einem Umsatz von knapp 380 Mio. Euro (2008) aktuell 14 Unternehmen im Portefeuille, vor allem aus den Bereichen Werkzeug- und Maschinenbau und Kunststofftechnik. Die Unternehmen werden meist zu 100 Prozent übernommen. „Von der Eigenständigkeit muss man sich bei einem Verkauf an eine Beteiligungsholding verabschieden“, sagt Volker Wittberg, Professor für Mittelstandsmanagement in Bielefeld.

Der neue Eigentümer sucht einen Nachfolger als Geschäftsführer aus. Er wird bei Gesco im Gegensatz zu Indus mit bis zu 20 Prozent beteiligt. „Damit er wie ein Unternehmer handelt“, erläutert Mayrose. Einige Eigentümer bleiben manchmal auch noch einige Jahre in ihrem Unternehmen, um den Nachfolger einzuarbeiten. „Die Transparenz ist die große Schwachstelle bei diesem Modell, da der Nachfolger das Unternehmen nicht kennt“, meint Dietrich Reinhardt, Partner bei Kap1 Consulting in Düsseldorf.

Zuletzt hat Gesco im April den Werkzeugmaschinenbauer Georg Kesel aus Kempten im Allgäu übernommen, auch hier eine Nachfolgelösung. Der bisherige Hauptgesellschafter lebt in den USA und wollte das Unternehmen mit rund zehn Mio. Euro Umsatz und 45 Beschäftigten nicht mehr halten. Es war für Gesco der erste Kauf seit zwei Jahren. „2007 und 2008 waren die Preise zu hoch“, begründet Mayrose die Abstinenz. Zurzeit seien wegen der schwierigen Liquiditätslage aber weniger Käufer im Markt.

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