Diversity 4.0
Auf die Schulbank im Silicon Valley

Die scheinbare Leichtigkeit, mit der Google, Facebook, Apple & Co. ihre Expansionsstrategien umsetzen, löst Neidgefühle aus. Woher kommen Innovationskraft und Reichweite, durch die in kurzer Zeit der Marktwert steigt?

DüsseldorfGlobalisierung und Digitalisierung fordern die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen heraus. Eine Herkulesaufgabe, die sich nur mit einem guten Diversity-Management bewältigen lässt. Das glauben die beiden Autoren (Diversity 4.0 Zukunftsfähig durch intelligent genutzte Vielfalt), Dozenten und Forscher Peter Kinne und Hans Strikwerda, die für unsere Serie zu globalen Wachstumsmärkten einen Gastbeitrag geschrieben haben. Ihre Botschaft: Die Erkenntnis, dass Innovationskraft und gutes Management nicht mehr auf simplen Kausalitäten beruht, bedarf keiner Reise ins Silicon Valley. Es ist aber allemal spannend, dort nach Anregungen zum Überleben in der Vierten industriellen Revolution zu suchen.

Das kalifornische Silicon Valley erlebt derzeit eine neue Besucherwelle. Vertreter deutscher Organisationen, Firmen natürlich, aber auch Ministerien und sogar Kirchen, kommen, um zu lernen. Oft kommt die oberste Führungsriege. Lernstoff ist die Art und Weise, wie im geistigen Zentrum der digitalen Revolution gedacht und gehandelt wird. Die scheinbar spielerische Leichtigkeit, mit dem die Googles, Facebooks und Apples dieser Welt ihre Expansionsstrategien umsetzen, löst zuweilen Neidgefühle aus. Woher kommen die Innovationskraft und Reichweite, durch die in respektlos kurzer Zeit der Marktwert in Höhen getrieben wird, von der traditionsreiche Dax-Unternehmen nur träumen können?

Innovation im digitalen Wandel erfordert mehr als die Abschaffung der Krawattenpflicht für Manager. Man sollte aber nicht darauf hoffen, den Geist des Silicon Valley in Gänze erfassen und auf die eigenen Verhältnisse übertragen zu können, abgesehen davon, dass die amerikanischen IT-Giganten in der Nutzung datenbasierter Geschäftsmodelle längst einen uneinholbaren Vorsprung haben. Sicher können z.B. Acceleratoren (Programme zur zeitlich begrenzten Zusammenarbeit mit Start-ups) oder Coworking Spaces (kooperative Arbeitsräume) wichtige Impulse liefern. Die eigene, Identitäts- und Kontext-spezifische Change-Strategie können sie nicht ersetzen.

Die wahren Herausforderungen liegen außerdem tiefer. Noch nie waren Erfolgsfaktoren so unscharf und widersprüchlich. Wandel zu gestalten ist nach einer Korn Ferry-Studie mit 7.500 Führungskräften die aktuell wichtigste Anforderung an Entscheiderinnen und Entscheider. Die Mehrheit glaubt jedoch nicht, dass die eigene Gilde diese Anforderung erfüllen kann, was angesichts der neuen Paradoxien nicht weiter verwundert:

Kreativität – klar, Effizient – selbstredend, Freiräume gewähren – eine Kernanforderung, Kontrolle ausüben – geht nicht ohne. Agilität – super wichtig, Stabilität – braucht man auch. Neues Wissen erwerben – zukunftsweisend, altes Wissen ausschöpfen – bringt aktuell den Cash.

Genauso ist der Glaube an die Wirksamkeit firmeneigener Entwicklungsmaßnahmen ist begrenzt. Auch Personalentwickler stehen vor völlig neuen Herausforderungen! Jeffrey Pfeffer, einer der besten Kenner der Materie, ist der Meinung, dass die sehr gut laufende „Leadership-Industrie“, zu deren Kunden die Personalentwickler gehören, gescheitert ist – unter anderem deswegen, weil Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung nicht nach ihrer Wirkung in der Organisation, sondern dem Feedback der Teilnehmer beurteilt werden – Zitat: „Measuring entertainment value produces great entertainment, not change.“

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