Working Capital Management
Wo das Kapital schlummert

Viele Firmen machen sich daran, den Kapitaleinsatz zu optimieren. Nicht nur Großkonzerne, sondern auch mittelständische und familiengeführte Unternehmen entdecken das Working Capital Management als Methode, die Rendite zu steigern und zusätzliche Mittel für die Expansion freizubekommen.

LONDON. Die drei Buchstaben CWS kennt jeder – sie stehen auf unzähligen Seifenspendern und Handtuchrollen in Flughäfen, Bürohäusern oder Gaststätten in Europa. Die Allgegenwart der Waschraum-Marke ist Ausweis ihres Erfolgs, aber auch eine Herausforderung für das Finanzwesen der dahinter stehenden Firmengruppe HTS International. Die Tochter der Duisburger Haniel-Gruppe, die neben dem Waschraumservice vor allem Berufsbekleidung anbietet, macht ihre rund 700 Mill. Euro Jahresumsatz mit hunderttausenden verschiedener Kunden.

Trotzdem hat Finanzchef Volker Hues die Aufgabe angepackt, das Working Capital, also das Netto-Umlaufvermögen des Unternehmens zu verringern, um mehr Liquidität aus dem Tagesgeschäft herauszuholen. Ergebnis der Mühe: Um knapp zehn Prozent ist das Working Capital 2005 gesunken, nachdem es in den beiden Jahren davor jeweils um fünf Prozent zurückgegangen war.

Wie HTS machen sich viele Firmen daran, den Kapitaleinsatz zu optimieren. Nicht nur Großkonzerne, sondern auch mittelständische und familiengeführte Unternehmen entdecken das Working Capital Management als Methode, die Rendite zu steigern und zusätzliche Mittel für die Expansion freizubekommen.

Rund drei Viertel der deutschen Unternehmen messen dem Thema laut einer Studie der Beratungs- und Prüfungsgesellschaft KPMG eine hohe Bedeutung bei. Doch längst nicht alle wählen einen ausreichend integrierten Ansatz. Nur wenn Einkauf und Vertrieb, Planung und Produktion zusammenarbeiten, lässt sich die Kapitalbindung im Unternehmen nachhaltig verringern.

Hues wählte drei Instrumente, um alle Teile der HTS-Gruppe auf eine Linie zu bringen: Einheitliche Bilanzierungsregeln schreiben etwa vor, dass Forderungen automatisch wertberichtigt werden, wenn sie ein bestimmtes Alter erreicht haben. Alle Landesgesellschaften arbeiten nach der gleichen Richtlinie für das Credit Management. Und damit alle an einem Strang ziehen, orientiert sich ein Teil der Managergehälter an der Entwicklung der Kennzahlen Cash-flow und Economic Value Added (EVA). „Wenn Manager ihr Working Capital nicht im Griff haben, dann schlägt das auf die variable Vergütung durch“, sagt Hues. Ein vierteljährlicher Bericht zeigt jedem, wo er steht. Berater von der Hackett Group und Pricewaterhouse Coopers haben ihn bei der Arbeit unterstützt.

Hues hat an vielen Schrauben gedreht, um das Working Capital zu optimieren: Ein Zentrallager für Seifenspender und Handtuchrollen hat die Lagerbestände verringert, Kundengruppen mit schlechter Zahlungsmoral sind aussortiert, mit den Hauptlieferanten wurden neue Zahlungsziele vereinbart. „Doch der Schlüssel zu allem ist: Der Kunde muss zufrieden sein, denn unzufriedene Kunden zahlen auch schlecht“, sagt Hues.

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