Expansionen im Ausland scheitern nicht selten, weil sich Mitarbeiter in der Ferne nicht mehr mit den Zielen der Konzernmutter identifizieren können. Weit weg von zu Hause lassen sich Beschäftigte nur begeistern, wenn sie viel Eigenverantwortung haben – davon ist auch Dachser-Chef Bernhard Simon überzeugt.
Allgäu für alle: Das Familienunternehmen Dachser will auch Mitarbeiter in der Ferne für die Ziele der Zentrale in Kempten begeistern. Foto: dpa
DÜSSELDORF. Weiß-blauer Himmel über Kempten im Allgäu, dem Stammsitz von Dachser. Gelb-blau leuchten die Laster der traditionsreichen Spedition. Und die sind nicht nur in Bayern, sondern in der ganzen Welt auf Tour. Von Recife bis Tianjin – an 297 Standorten weltweit arbeiten 17 000 Menschen für das Familienunternehmen.
Aber so fern und fremd das Allgäu für Brasilianer oder Chinesen auch sein mag: „Alle gehören zur Dachser-Familie und brauchen den richtigen Stallgeruch“, betont Bernhard Simon, der den Logistikriesen lenkt. „Zudem achten wir penibel darauf, dass die Leute zu uns passen. Denn sie und die Subunternehmer sind unser Gesicht zum Kunden.“
Weltweit verstreute Mitarbeiter anderer Kulturen auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören, für das sie ihr Herzblut geben – diese schwierige Aufgabe müssen immer mehr Unternehmen bewältigen, gerade auch Mittelständler aus der deutschen Provinz. Manch vielversprechende Expansion im Ausland ist ins Stocken geraten, weil sich die Ortskräfte mit dem Mutterhaus zu wenig identifizierten. Die Folgen: Dienst nach Vorschrift oder Job-Hopping, wie in China verbreitet.
„Viele Manager unterliegen dem Irrglauben, mit Anweisungen aus der Zentrale und sporadischen Kontrollen in ihren Auslandsniederlassungen sei es getan“, beobachtet Niels Rasmussen, der die Geschäfte der Managementberatung Hewitt Associates in Deutschland, Österreich und der Schweiz verantwortet. Sein Rat: „Firmen, die international erfolgreich sein wollen, müssen sich von allzu autokratischen Strukturen verabschieden.“ Länderübergreifende Teams helfen, Selbstbewusstsein und Motivation der weltweit tätigen Mitarbeiter zu stärken.
„Dachser ist sehr dezentral organisiert – wie ein großes Netz“, erläutert Simon, der zuletzt einen Jahresumsatz von 3,5 Mrd. Euro verbuchen konnte. Jeder Mitarbeiter habe die Verpflichtung, unternehmerisch zu denken und zu handeln, statt auf Order aus der Zentrale zu warten. Simon: „Das setzt gegenseitiges Vertrauen und Loyalität voraus. Mitarbeiter in der Ferne lassen sich nur begeistern, wenn sie viel Eigenverantwortung haben.“
