Risiko und erwartete Erträge müssen in einem vernünftigen Verhältnis stehen. Viele Unternehmer verlassen sich auf ihre Intuition - und setzen damit die Firma aufs Spiel. Denn durch die Schwankungen der Währungskurse und der Rohstoffpreise wird es für mittelständische Unternehmen noch riskanter.
DÜSSELDORF. Was macht einen erfolgreichen Unternehmer aus? Ein wesentliches Merkmal ist sicher die treffsichere Beurteilung von Chancen und Risiken - beide sind zwei Seiten einer Medaille: Ohne etwas zu riskieren, kann kein Unternehmen wachsen. Entscheidend ist allerdings, dass die eingegangenen Risiken am Ende nicht die Existenz kosten. Gerade erfolgreiche Mittelständler verlassen sich bei dieser Abwägung allerdings mehr auf ihre Intuition als auf eine systematische und kontinuierliche Bewertung.
"Nur mit Hilfe des berühmten Bauchgefühls wird es in absehbarer Zukunft schwierig werden, alle relevanten Risiken zu erkennen, zu bewerten und effizient zu steuern", warnen der Risikoexperte Hendrik Florian Löffler. "Ein funktionsfähiges Risiko- und Chancenmanagement wird zunehmend zum Erfolgsfaktor. Schließlich wird der Wert eines Unternehmens dadurch beeinflusst, ob erwartete Erträge und Risiken in einer ökonomisch vernünftigen Relation zueinander stehen."
Es gibt verschiedene Arten von Risiken, die Unternehmen bedrohen. Größere Betriebsunterbrechungen treten zwar selten auf, aber nur rund ein Viertel der betroffenen Unternehmen erholt sich davon auch wieder - der Rest verschwindet vom Markt oder geht durch Fusion in einem anderen Unternehmen auf. "Dagegen kann man sich zwar versichern, das alleine hilft aber nicht, weil Kunden und Marktanteile für immer verloren sind - etwa bei Auto-Zulieferern", so Löffler, der Geschäftsführer von Funk RMCE in Hamburg ist.
Auch die starken Schwankungen der Währungskurse und Rohstoffpreise machen den Unternehmen zu schaffen. Diese Risiken können jeden treffen, und immer mehr KMUs schützen sich mit sogenanntem Hedging davor. Dabei geht es um den Versuch, sich durch den Abschluss eines Gegengeschäfts etwa auf Optionsbasis abzusichern. "Banken bieten solche Lösungen auf der Basis von Standardprodukten an", so Löffler. "Das funktioniert aber nur, wenn für das Produkt ein Marktpreis, also eine Börse existiert."
Interne Risiken ergeben sich aus der Organisation und der Struktur eines Unternehmens - etwa wenn der Geschäftserfolg vor allem von einem dominierenden Gesellschafter abhängt. Typisch für KMUs ist noch immer die intuitive Unternehmensführung durch einen Patriarchen, der für den Erfolg scheinbar unentbehrlich ist und viel aus dem Bauch agiert. "Solche Firmen sind oft auch ohne niedergeschriebene Strategie erfolgreich, brechen aber zusammen, wenn die prägende Persönlichkeit ausfällt", warnt Löffler. "Hier muss die Kompetenz auf mehrere Mitarbeiter verteilt werden."
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"Besonders kritisch sind die spät erkannten, schleichenden Veränderungen", so der Unternehmensberater Jürgen Kaack von der STZ-Consulting Group in Erftstadt. Er vergleicht die Situation mit einem Frosch: Setzt man ihn in 50 Grad warmes Wasser, springt er sofort wieder hinaus. Setzt man ihn hingegen in 15 Grad warmes Wasser, das man allmählich erwärmt, springt er nicht heraus und ist irgendwann tot. "Ähnliches passiert oft in mittelständischen Betrieben, weil die Risikovorsorge im Unternehmen nicht verankert ist", sagt Kaack. "Der beste Platz für eine solche Position ist nahe an der Geschäftsführung, beispielsweise im Controlling oder im strategischen Marketing." Wichtig sei zudem eine klare Zuständigkeit für die Risikovorsorge - dies bedeute, dass die kritischen Felder regelmäßig und über einen längeren Zeitraum beobachtet werden müssen.
Viele kleine und mittelständische Unternehmen haben allerdings keine Stäbe oder große Controllingabteilungen, und dort ist meistens auch kaum Know-how zum Thema Risikomanagement vorhanden. "Deshalb ist bei der Einführung eines Risikomanagements beispielsweise der Steuerberater ein prädestinierter Partner, da er das Unternehmen in der Regel sehr gut kennt", sagt Christoph Saul, Produktmanager bei Datev in Nürnberg. Zur Unterstützung bietet der IT-Dienstleister eine Risikomanagement-Software an. Zuerst werden von dem Programm die Risiken des Unternehmens erfasst. "Für diese Risiko-Inventur bietet das Programm Risikoatlanten mit Vorlagen an, an denen man sich wie bei einem geführten Brainstorming orientieren kann", so Saul.
Nachdem der individuelle Risikokatalog für das Unternehmen erstellt wurde, werden die einzelnen Risiken bewertet. Danach wird festgelegt, wie man mit diesen Risiken umgehen möchte: Hier können beispielsweise Verantwortliche benannt werden oder es werden organisatorische Maßnahmen vorgeschlagen - etwa bessere Prozesse in der Buchhaltung, um die Liquidität des Unternehmens sicherzustellen. In dieser Phase hilft der Steuerberater seinem Mandanten, die richtigen Risiken zu finden und spezifische Risiken zu ergänzen, die im Standardkatalog nicht enthalten sind. "Wenn die Prozesse eingeführt sind, empfiehlt sich ein bis zweimal pro Jahr ein Risikoreporting", sagt Saul.
Eine Krise kommt nicht über Nacht
Risiko-Typen
Experten des Risk Management Netzwerks "Risknet" versuchen sich an einer Typisierung: Neben den externen Risiken wie politischen Veränderungen oder Marktverschiebungen erkennen sie finanzielle, strategische und operationelle Risiken.
Warnsignale
Unternehmer sollten hellhörig werden bei einer hohen Personalfluktuation, gerade im Management. Gehäufte Probleme mit Lieferverzögerungen oder der Qualität sind ebenso alarmierend wie der Rückzug langjähriger Kunden. Ein sinkender Anteil neuer Produkte lässt auf mangelnde Innovationskraft schließen, auch schlechtere Beschaffungskonditionen müssen zu denken geben. Werden Planungen häufig revidiert, ist oft eine zu hohe Produktvielfalt oder eine unangemessene Qualität die Ursache.
