"Besonders kritisch sind die spät erkannten, schleichenden Veränderungen", so der Unternehmensberater Jürgen Kaack von der STZ-Consulting Group in Erftstadt. Er vergleicht die Situation mit einem Frosch: Setzt man ihn in 50 Grad warmes Wasser, springt er sofort wieder hinaus. Setzt man ihn hingegen in 15 Grad warmes Wasser, das man allmählich erwärmt, springt er nicht heraus und ist irgendwann tot. "Ähnliches passiert oft in mittelständischen Betrieben, weil die Risikovorsorge im Unternehmen nicht verankert ist", sagt Kaack. "Der beste Platz für eine solche Position ist nahe an der Geschäftsführung, beispielsweise im Controlling oder im strategischen Marketing." Wichtig sei zudem eine klare Zuständigkeit für die Risikovorsorge - dies bedeute, dass die kritischen Felder regelmäßig und über einen längeren Zeitraum beobachtet werden müssen.
Viele kleine und mittelständische Unternehmen haben allerdings keine Stäbe oder große Controllingabteilungen, und dort ist meistens auch kaum Know-how zum Thema Risikomanagement vorhanden. "Deshalb ist bei der Einführung eines Risikomanagements beispielsweise der Steuerberater ein prädestinierter Partner, da er das Unternehmen in der Regel sehr gut kennt", sagt Christoph Saul, Produktmanager bei Datev in Nürnberg. Zur Unterstützung bietet der IT-Dienstleister eine Risikomanagement-Software an. Zuerst werden von dem Programm die Risiken des Unternehmens erfasst. "Für diese Risiko-Inventur bietet das Programm Risikoatlanten mit Vorlagen an, an denen man sich wie bei einem geführten Brainstorming orientieren kann", so Saul.
Nachdem der individuelle Risikokatalog für das Unternehmen erstellt wurde, werden die einzelnen Risiken bewertet. Danach wird festgelegt, wie man mit diesen Risiken umgehen möchte: Hier können beispielsweise Verantwortliche benannt werden oder es werden organisatorische Maßnahmen vorgeschlagen - etwa bessere Prozesse in der Buchhaltung, um die Liquidität des Unternehmens sicherzustellen. In dieser Phase hilft der Steuerberater seinem Mandanten, die richtigen Risiken zu finden und spezifische Risiken zu ergänzen, die im Standardkatalog nicht enthalten sind. "Wenn die Prozesse eingeführt sind, empfiehlt sich ein bis zweimal pro Jahr ein Risikoreporting", sagt Saul.
Eine Krise kommt nicht über Nacht
Risiko-Typen
Experten des Risk Management Netzwerks "Risknet" versuchen sich an einer Typisierung: Neben den externen Risiken wie politischen Veränderungen oder Marktverschiebungen erkennen sie finanzielle, strategische und operationelle Risiken.
Warnsignale
Unternehmer sollten hellhörig werden bei einer hohen Personalfluktuation, gerade im Management. Gehäufte Probleme mit Lieferverzögerungen oder der Qualität sind ebenso alarmierend wie der Rückzug langjähriger Kunden. Ein sinkender Anteil neuer Produkte lässt auf mangelnde Innovationskraft schließen, auch schlechtere Beschaffungskonditionen müssen zu denken geben. Werden Planungen häufig revidiert, ist oft eine zu hohe Produktvielfalt oder eine unangemessene Qualität die Ursache.
