Berater liefern Ideen und Ratschläge. Doch vor allem benötigen sie auch Empathie und soziale Kompetenz, um die Theorie zusammen mit den Mitarbeitern des Kunden in die Praxis umzusetzen. Künftige Berater müssen diese kommunikativen Fähigkeiten mitbringen.
Blumige Konzepte reichen nicht. Quelle: dpa
HAMBURG. Der 14. Februar 2008 war kein guter Tag für Klaus Zumwinkel, und vermutlich war er es auch nicht für die Beraterbranche. Denn der an diesem Tag in seinem Haus verhaftete Ex-Postchef war einer der emsigsten Einkäufer von Consultingleistungen der Republik. Schätzungen zufolge soll Zumwinkel – selbst jahrelang Berater beim deutschen Marktführer McKinsey – Jahr für Jahr Ratschläge im Wert von mehr als 80 Mill. Euro eingekauft haben.
Ob auch sein Nachfolger Frank Appel – ebenfalls ein McKinsey-Gewächs – so spendabel sein wird und ob er mit den selben Consultingpartnern arbeiten will, darüber wird in der Branche momentan viel gerätselt. Wie immer die Sache ausgeht: Der Fall Zumwinkel zeigt, dass es für Beratungshäuser riskant ist, von oben zu akquirieren, Aufträge vor allem durch gute Drähte in die Chefetagen an Land zu ziehen.
Denn Vorstände müssen die Kommandobrücke nicht selten über Nacht räumen, während die Bereichsleiter darunter an Bord bleiben und nach einer Krise vielleicht sogar mehr Einfluss auf den Kurs des Unternehmens nehmen als zuvor. „Es kommt heute darauf an, das eigene Netzwerk ständig von unten neu aufzufüllen“, glaubt Dietmar Fink, Professor an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg und Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Managementforschung.
Michael Schulte, Geschäftsführer von Capgemini Deutschland, hat die Erfahrung gemacht, dass „die Entscheider oft in der zweiten Reihe sitzen, denn sie verantworten auch die Budgets. Vorstände geben am Ende oft nur noch ihr Placet.“
Wenn die zweite Reihe entscheidet, dann muss man sie hofieren. Und am besten auch die Dritte, schließlich rücken die Besten daraus auch irgendwann nach vorne. Die Frage ist nur, wie das am besten gelingt. Nach Ansicht von Philipp Wehner, geschäftsführender Partner von Tell Sell Consulting, braucht es generell den Schulterschluss mit dem Kunden. „Es funktioniert heute nicht mehr, wenn der Chef einen Berater in die Abteilung setzt und sagt: Der macht jetzt euren Job. Die eigenen Leute müssen weiterhin etwas Spannendes zu tun haben. Sonst sind sie frustriert, ziehen nicht mit und die ganze Sache geht schief.“
Berater, die das Stammpersonal zur Kooperation bewegen wollen, brauchen Empathie und verbindliche Umgangsformen. Deshalb schreiben sich immer mehr Consultingfirmen solche Qualitäten auf die Fahnen. „Soziale Kompetenz ist für uns bei jedem Einstellungsgespräch der wichtigste Punkt“, sagt Wehner.
Diese Qualifikation ist in den früheren Jahren bei der Auswahl von Beratern weitaus weniger beachtet worden, wie so manche Beratungsgesellschafte heute eingesteht. Beibringen, so die weit verbreitete Ansicht in der Branche, lässt sich erwachsenen Menschen auf diesem Gebiet kaum noch etwas. „Die kommunikativen Fähigkeiten muss jemand weitgehend mitbringen“, sagt Stefan Eikelmann, Sprecher der Geschäftsführung von Booz Allen Hamilton.
Wichtiger werden solche Fähigkeiten deshalb, weil die Kunden statt blumiger Strategieprojekte in erster Linie praktische Lösungen für konkrete Problemlagen verlangen. Umsetzungsberatung lautet das Zauberwort. „Das ist People Business, und da kommt es eben bei jedem Projekt darauf an, dass auch man persönlich mit jemandem kann“, sagt Jörg Gnamm, Partner im Stuttgarter Büro von Bain & Company.
Schließlich erwarten die Kunden heute, dass ein Berater seine Arbeitsergebnisse weitergibt, damit das Unternehmen auch dann noch von dem Projekt profitiert, wenn die Consultants abgezogen sind. „Berater müssen interne Mitarbeiter coachen, damit diese künftig ein Thema selber umsetzen können“, sagt Eva Manger-Wiemann, Partner bei der Züricher Cardea AG, die internationalen Firmen bei der Auswahl von Beratungsfirmen und Beratern hilft.
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Aus Sicht der „Metaberater“ ist der persönliche Aspekt dabei entscheidend; Cardea lässt sich von den Consultingfirmen schriftlich zusichern, dass zu Projektbeginn – beispielsweise in drei Monaten – die versprochenen Köpfe auch tatsächlich zur Verfügung stehen werden. Und keine anderen. „Man muss auf jeden Fall verhindern, dass die Berater dem Kunden beliebiges Personal vor die Tür stellen. Wer genau ist der Projektleiter, bei wem ist das ganze aufgehängt? Das ist für mich die entscheidende Frage“, findet Heinz Klinkhammer, Ex-Personalvorstand der Deutschen Telekom.
Vor allem Großunternehmen wollen bei den Beratungsprojekten in ihrem Haus neben der Umsetzungskompetenz „Seniorität“ sehen: Das heißt die Projekte müssen von mehreren älteren Consultants begleitet werden, die in der jeweiligen Branche und in einer Leitungsfunktion Erfahrung gesammelt haben. Trupps, die überwiegend aus Berufseinsteigern bestehen, lehnen sie ab. Für die Beratungfirmen selbst ist es aus Kostengründen und aus Gründen der Personalentwicklung aber wichtig, dass sie einem guten Mix zwischen teuren Senior-Fachkräften und Einsteigern in den Projekten haben. Nur so können die jüngeren Consultants Erfahrung sammeln.
Dass die Kunden sich vor allem handfeste Problemlösungskompetenz wünschen, begünstigt das Geschäft von kleineren, auf einzelne oder einige wenige Themen fokussierte Beratungshäuser. Zu ihnen zählt etwa Tell Sell aus Frankfurt. Dass der Markt augenblicklich boomt, ist für diese kleineren ein Segen und zugleich ein Problem. Denn die guten Geschäfte verdankt die Branche zum Teil der Verknappung des Personals.
„Mit dem Argument, für gute Leute müsse man immer mehr ausgeben, gelingt es den Beratern im Moment, die Tagessätze hochzuschrauben“, sagt Fink. Das gilt auch für die Kleineren. Allerdings: Beim Kampf um die Besten haben die Platzhirsche der Branche wie McKinsey oder Boston Consulting noch immer die besseren Karten. Fink: „Viele gute, junge Leute sind eben stolz darauf, sagen zu können: Ich arbeite bei der Nummer eins der Branche.“
