Aus Sicht der „Metaberater“ ist der persönliche Aspekt dabei entscheidend; Cardea lässt sich von den Consultingfirmen schriftlich zusichern, dass zu Projektbeginn – beispielsweise in drei Monaten – die versprochenen Köpfe auch tatsächlich zur Verfügung stehen werden. Und keine anderen. „Man muss auf jeden Fall verhindern, dass die Berater dem Kunden beliebiges Personal vor die Tür stellen. Wer genau ist der Projektleiter, bei wem ist das ganze aufgehängt? Das ist für mich die entscheidende Frage“, findet Heinz Klinkhammer, Ex-Personalvorstand der Deutschen Telekom.
Vor allem Großunternehmen wollen bei den Beratungsprojekten in ihrem Haus neben der Umsetzungskompetenz „Seniorität“ sehen: Das heißt die Projekte müssen von mehreren älteren Consultants begleitet werden, die in der jeweiligen Branche und in einer Leitungsfunktion Erfahrung gesammelt haben. Trupps, die überwiegend aus Berufseinsteigern bestehen, lehnen sie ab. Für die Beratungfirmen selbst ist es aus Kostengründen und aus Gründen der Personalentwicklung aber wichtig, dass sie einem guten Mix zwischen teuren Senior-Fachkräften und Einsteigern in den Projekten haben. Nur so können die jüngeren Consultants Erfahrung sammeln.
Dass die Kunden sich vor allem handfeste Problemlösungskompetenz wünschen, begünstigt das Geschäft von kleineren, auf einzelne oder einige wenige Themen fokussierte Beratungshäuser. Zu ihnen zählt etwa Tell Sell aus Frankfurt. Dass der Markt augenblicklich boomt, ist für diese kleineren ein Segen und zugleich ein Problem. Denn die guten Geschäfte verdankt die Branche zum Teil der Verknappung des Personals.
„Mit dem Argument, für gute Leute müsse man immer mehr ausgeben, gelingt es den Beratern im Moment, die Tagessätze hochzuschrauben“, sagt Fink. Das gilt auch für die Kleineren. Allerdings: Beim Kampf um die Besten haben die Platzhirsche der Branche wie McKinsey oder Boston Consulting noch immer die besseren Karten. Fink: „Viele gute, junge Leute sind eben stolz darauf, sagen zu können: Ich arbeite bei der Nummer eins der Branche.“
