Konkurrenz belebt das Geschäft – vor allem, wenn sie nicht als Bedrohung wahrgenommen wird. Erfolgreiche Firmenlenker behalten Mitstreiter nicht argwöhnisch und ablehnend im Auge, sondern fragen lieber: Wie kann ich von einer Kooperation profitieren?
Wenn mehrere Hände anpacken, geht vieles leichter. Die Rewe Group arbeitet bei Einkauf und Logistik bald eng mit vier europäischen Konkurrenten zusammen. Foto: dpa
KÖLN. Beispiel: die Rewe Group. Der Handelsriese, ein führender Lebensmittelanbieter in Europa, schmiedet gerade eine Allianz mit vier europäischen Mitbewerbern. Ein gewichtiger Verbund, denn zusammen betreiben Rewe, die Schweizer Coop, Conad aus Italien, Colruyt aus Belgien und E. Leclerc aus Frankreich 17 200 Supermärkte in 17 Ländern Europas.
Die Wettbewerber wollen durch ihre Allianz nicht nur selbst günstiger einkaufen, sondern sich die Stärken des jeweils anderen zu Nutze machen: „Jeder soll die Leistung anbieten, die er am besten beherrscht, und im Gegenzug anderes delegieren“, beschreibt Michel-Edouard Leclerc von der gleichnamigen Handelskette die Beweggründe. Von einer reibungsloseren Logistik über attraktivere Sortimente bis hin zur besseren Weiterbildung der Mitarbeiter reichen die Vorteile dieses innovativen Geschäftsmodells.
In Kooperationen sehen drei von vier internationalen Konzernbossen den Weg, um im immer schärferen Wettbewerb mit neuen Ideen zu punkten. Das geht aus der CEO-Studie der Unternehmensberatung IBM Business Consulting Services hervor. Dafür wurden weltweit 765 Lenker von Top-Unternehmen persönlich befragt. „Die Unternehmenschefs stehen unter enormem Druck, der Veränderungen nötig macht“, weiß Matthias Hartmann, Geschäftsführer der IBM Deutschland und Leiter der Sparte Unternehmensberatung.
Die Folge: Zwei Drittel der Vorstandschefs wollen ihre Firmen in den kommenden zwei Jahren radikal umkrempeln – um überhaupt im Wettbewerb Schritt halten zu können. In der Vergangenheit haben sich die Manager bei Innovationen auf Produkte und Dienstleistungen konzentriert. In Zukunft aber wollen sie verstärkt operative Abläufe und Geschäftsmodelle neu gestalten. Hartmann: „Und dabei helfen ganz klar Kooperationen.“ Interessant ist: Schon heute werden neue Ideen kaum noch in der hauseigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung erarbeitet, sondern sie kommen verstärkt durch Input von außen – unter anderem durch gezielte geschäftliche Partnerschaften.
Und Allianzen mit Externen scheinen sich auszuzahlen: „Finanziell erfolgreiche Unternehmen sind jene, die auf strategische Kooperation mit Auswärtigen setzen. Etwa in der Pharmaindustrie“, erläutert Hartmann ein eindeutiges Ergebnis der Studie.
Doch obwohl die Unternehmenslenker befruchtende Partnerschaften für besonders wichtig halten, arbeitet nur jeder Zweite bereits weitgehend oder sehr umfassend mit Externen zusammen (siehe Grafik). Wobei die Lust zur Beziehungskiste in den USA deutlich größer ist als in Europa.
Der Grund für die Zurückhaltung: „Vertrauen zum Geschäftspartner – womöglich ein direkter Konkurrent – ist ein ganz neuralgischer Punkt, denn Vertrauen lässt sich nicht von heute auf morgen aufbauen“, gibt Rainer Mehl, Leiter der IBM-Strategieberatung und Mitautor der Studie, zu bedenken. Ganz gut klappt dies schon in den Branchen Chemie und Erdöl sowie in der Telekommunikation. Dort kommt bereits mehr innovativer Input von außen als von innen, belegt die Studie.
Lesen Sie weiter auf Seite 2: Es muss nicht immer eine teure Übernahme sein.
Aber auch in konservativen Branchen keimt die Gewissheit, dass ein verbissenes Gegeneinander auf Dauer kaum von Erfolg gekrönt sein dürfte. „Strategische Allianzen zu pflegen gilt auch zunehmend im Finanzsektor als Wettbewerbsvorteil“, beobachtet Berater Rainer Mehl. So lassen die Deutsche Bank und die Dresdner Bank ihren gesamten Zahlungsverkehr inzwischen über die mächtig gewachsene Postbank abwickeln.
Den Geist der Zeit erkannt haben auch die direkten Konkurrenten SAP und Microsoft. Im Sommer kommt die erste gemeinsam entwickelte Software Mendocino auf den Markt. Damit können Anwender etwa über das E-Mail-Programm Outlook auf Daten in SAP zugreifen. „Wir nehmen die größten Applikationen im Markt und verbinden die Erfahrungen“, beschreibt SAP-Manager Shai Agassi den Synergieeffekt – und schielt auf etwa 60 Millionen Softwarekunden beider Häuser. Bediener dürfte es freuen, und beide Unternehmen profitieren.
Kompetenzen und Kundenkreise werden gebündelt, um das Geschäft anzukurbeln. Die Devise lautet: Durch Partnerschaften neue Märkte erschließen. Es müssen eben nicht immer teure und risikoreiche Übernahmen sein. Microsoft und SAP etwa hatten sich zur Softwarekooperation entschlossen, nachdem der US-Riese 2004 vergeblich versucht hatte, sich Europas größtes Softwarehaus einzuverleiben.
„Die neue Kooperationsfreudigkeit ist das Resultat des Lernens aus vielen gescheiterten Fusionen“, bestätigt Wirtschaftspsychologe Dieter Frey, Professor für Arbeits- und Sozialpsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München. „Die Übernahme eines Konkurrenten ist nicht – wie noch vor einiger Zeit naiv geglaubt – automatisch von Erfolg gekrönt. Sondern sie ist mit extremen Problemen verbunden.“ Auch die Suche nach Partnern sei von der Angst diktiert, vom anderen übernommen zu werden, meint Frey. „Eine Kooperationsstrategie ist quasi eine Vorwärtsstrategie.“
Strategische Kooperationen sind flexibler als Zusammenschlüsse: Partner können die eigene Identität wahren, sich aufs Kerngeschäft konzentrieren und müssen nicht Kraft auf die Vereinigung zweier Firmen verwenden. „Schließlich kann man eine Kooperation schnell wieder auflösen, wenn sie nicht funktioniert. Bei Fusionen ist das schwieriger“, betont der Münchner Wirtschaftspsychologe.
Partnerschaften sind nicht automatisch Liebesbeziehungen. Sie entstehen vielmehr aus dem Zwang der Notwendigkeit. „Unternehmenslenker haben heute kaum eine andere Wahl, um neue Märkte zu erschließen. Kreative Ideen sind gefragt, und mit Hilfe von Partnerschaften entstehen Vorteile für beide“, unterstreicht Kajus Rottok, geschäftsführender Partner bei der Unternehmungsberatung Ray & Berndtson. „Es kommt darauf an, schnell Märkte zu besetzen. Einzelkämpfer sind dabei oft nicht fix genug – trotz großer Investitionen.“
