Westliche Firmen sollten aufstrebende Unternehmen aus Schwellenländern nicht unterschätzen, sondern von den Herausforderern lernen. Sie kennen sich mit schwierigen Märkten aus und wissen, wie sie Mitarbeiter mobilisieren.
Zu weiß, zu deutsch. So charakterisierte und kritisierte Siemens-Chef Peter Löscher jüngst die aktuelle Führungsmannschaft des Konzerns. Er wünscht sich, bald einen Inder an der Spitze von Siemens Indien zu sehen oder Siemens China von einem Chinesen leiten zu lassen. Löscher fragt sich ganz offensichtlich, ob das Management in aktueller Besetzung den richtigen Hintergrund für die Herausforderungen der Globalisierung hat, denen sich das Münchener Unternehmen stellen muss.
Eine davon lautet: Erkennen, welche aufstrebenden Konkurrenten in den Schwellenländern schon bald eine Bedrohung fürs eigene Geschäft werden könnten und wie sie dies anstellen. Unternehmen aus Indien, Brasilien, Mexiko oder China werden von etablierten westlichen Konzernen noch immer unterschätzt – so zumindest sehen es die Autoren des unlängst erschienenen Buchs „Globality: Competing with Everyone from Everywhere for Everything“ (Verlag Business Plus, New York).
Drei Experten der Unternehmensberatung Boston Consulting Group haben darin ihr gesammeltes Wissen über neue Unternehmen aus Schwellenländern samt Ratschlägen für die etablierten Firmen aus Europa und den USA gebündelt. Eine ihrer Botschaften lautet: Das Management westlicher Unternehmen braucht eine neue Orientierung und Denkweise, um früh genug zu erkennen, wie sich Regeln und Strukturen auf ihren Märkten verändern – ausgelöst durch die neuen, global ambitionierten Konkurrenten.
„Unternehmen werden sich morgen mit Wettbewerbern konfrontiert sehen, deren Name sie heute noch nicht buchstabieren können“, sagt James Hemerling, einer der Buchautoren. Einige haben sich ausgehend von einem starken Heimatmarkt bereits weltweiten Ruf erarbeitet: Der Mischkonzern Tata und der Autozulieferer Bharat Forge aus Indien gehören dazu oder aus China der Pianohersteller Pearl River sowie der Spezialist für Babyartikel Goodbaby.
Von den neuen Herausforderern können westliche Unternehmen einiges lernen, glaubt Hemerling. Folgende Beispiele haben die Autoren herausgearbeitet: Wertschöpfung: Typischerweise fertigen die Firmen zu geringen Kosten etwa in China. Zugleich aber passen sie die Produkte in lokalen Märkten nahe an dortige Kundenbedürfnisse an. Insgesamt siedeln sie jeden Teil der Wertschöpfung dort an, wo er am besten aufgehoben ist.
Personal: Weil sie sehr viel Personal und Managementnachwuchs brauchen, investieren die Herausforderer stark in interne Trainings, arbeiten eng mit Unis zusammen und schaffen Einstiegsjobs, die später zu Führungspositionen ausgebaut werden. Vermarktung: Die Firmen sind in Ländern groß geworden, in denen es sehr verschiedene Kunden gibt: arme, reiche, dazu kommen noch ganz unterschiedliche Sprachen. Weil die Heimatmärkte riesig und zudem sehr fragmentiert sind, haben sie ausgefeilte Vertriebsstrategien entwickelt. All diese Erfahrungen nützen ihnen bei der globalen Expansion.
Auf die neuen Wettbewerber sollten sich einige deutsche Kernbranchen einstellen: Automobil, Elektrotechnik, Metallverarbeitung gehören dazu, zählt Hemerling auf. Entscheidend ist aus seiner Sicht, dass die westlichen Firmen mehr Managementtalente aus der ganzen Welt suchen und engagieren, also wirklich globale Firmen werden. So wie es nun Siemens-Chef Löscher vorhat.
