Nicht selten greifen Management-Autoren auf Fallbeispiele aus dem Spitzensport zurück. Nun kommen im Euopameisterschaftsjahr 2008 gleich mehrere Führungsratgeber heraus, die anhand von Fußballmetaphern erklären, was gutes Management ausmacht. Von Fußball bis Kamasutra – ein Streifzug durch das Frühjahrsprogramm der Verlage.
Häufig greifen Management-Ratgeber auf Fallbeispiele aus der Fußball-Rhetorik zurück. Foto: dpa
KÖLN. Als er seinen Managerjob antrat, befand sich die Firma in miserabler Verfassung: die Imagewerte im Keller, die Konkurrenz davongezogen, das Team demotiviert. Also ließ er keinen Stein auf dem anderen. Er installierte eine neue Führung, scharte gegen den Widerstand der Shareholder einen Kreis von Fachleuten um sich und besetzte wichtige Posten mit jungen Talenten. Er entwickelte eine strahlende Vision und schwor alle darauf ein. Und tatsächlich: Die Mischung zündete, nach zwei Jahren hatte er sich wieder Platz drei auf dem Weltmarkt erkämpft.
Das Unternehmen ist der Deutsche Fußball-Bund (DFB), der Manager heißt Jürgen Klinsmann. Im Märchen-Sommer 2006 hat er Fußball-Deutschland zur Weltmeisterschaft im eigenen Land den Stolz auf die Nationalmannschaft zurückgegeben.
Es war nur eine Frage der Zeit, bis Managementautoren seine Erfolgsgeschichte als Blaupause für Führungsratgeber übernehmen würden. Jetzt ist es so weit: Gleich mehrere Ratgeber kommen im Europameisterschaftsjahr 2008 in die Buchhandlungen, die anhand des Spitzensports zu erklären versuchen, was gutes Management ausmacht.
Dass Klinsmann als leuchtendes Beispiel herhalten muss, wundert nicht. Schließlich hat sich dessen Trainingsstil eng an modernen Managementtechniken orientiert. Die beiden St. Gallener Management-Forscher Wolfgang Jenewein und Marcus Heidbrink bescheinigen dem Ex-Fußballer einen „transformationalen Führungsstil“ – aus ihrer Sicht ein Schlüssel zum Erfolg. Von Anfang an machte Klinsmann klar, dass er den DFB und die Nationalmannschaft würde verändern müssen, um erfolgreich zu sein.
Jenewein und Heidbrink untersuchen, wie man ein Top-Team zusammenstellt, Aufgaben verteilt und realistische Ziele steckt. Nicht nur die DFB-Elf dient als Studienobjekt, sondern auch das Americas-Cup-Team von Alinghi, das 2003 als Außenseiter die Segelregatta gewann. Aus vielen Anekdoten und Sportlerinterviews schälen die Autoren Erfolgsfaktoren heraus: eine tragfähige Mission muss her, bei der Auswahl des Personals zählt ohne Wenn und Aber, dass nur die Besten ins Team dürfen. Auch die Frage, wer welche Aufgabe übernimmt, soll ausschließlich von der Kompetenz abhängen.
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Sobald sie in ihren Seminaren Fallbeispiele aus dem Spitzensport heranziehen, schreiben Jenewein und Heidbrink, komme zwar der Einwand, dass solche Befunde nicht auf Unternehmen übertragbar seien. „Die Parallelen wurden dann aber doch immer schnell offenkundig“, argumentieren die Autoren vorsichtig.
Reinhard Sprenger geht viel weiter. Der Bestsellerberater quetscht die Fußballmetapher in seinem neuen Buch „Gut aufgestellt“ hemmungslos aus, noch das kleinste Detail muss als Sinnbild für gute Führungstechnik herhalten. Welche Bedeutung das richtige Team einnimmt, füllt bei Sprenger lediglich ein Kapitel. Dafür destilliert er aus der Beobachtung, dass in Fußballclubs heute Spieler aller Nationalitäten als Legionäre anheuern, eine kurze Abhandlung über den weltweiten „war for talents“.
Dass Trainer die Stammplatzgarantie abschaffen, wird zum Sinnbild für internen Leistungswettbewerb. Sprenger schreibt über das „Spiel ohne Ball“: Der Erste, der aufdeckte, wie langsam der deutsche Fußball noch agiert, sei natürlich Jürgen Klinsmann gewesen. Eben denkt man noch, dass der Vergleich zum verschärften Wettbewerbstempo auf den Weltmärkten trivial sei. Doch Sprenger schlägt den Bogen zum Spieler, der im Vertrauen auf seine Kollegen passen muss, auch wenn er gar nicht sieht, ob dort schon jemand steht. „Wir müssen lernen, dass ,Geschwindigkeit erhöhen’ nichts zu tun hat mit härter oder länger arbeiten“, schreibt Sprenger. „Das Einzige, was schnell macht, ist Vertrauen.“ Es bleibt Sprengers Stärke, dass er – Fan von Rot-Weiss Essen – so viel von dem Sport versteht. Das macht das Buch kurzweilig und interessant. Am Ende steht aber doch mehr über Fußball drin als über Führung.
Wer persönlich wachsen will, dem bietet sich demnächst ein anderer Sport als Projektionsfläche an: Der deutsche Handball-Nationaltrainer Heiner Brand verspricht, „Wege zur Höchstleistung“ aufzuzeigen. Hilfe erhält er von Persönlichkeitstrainer Jörg Löhr, der am Aufstieg der deutschen Handballer zum Weltmeister demonstriert, was Sieger ausmacht. Das Konzept heißt: Lernen von den Besten. Schon bei klassischen Case-Studies hat das seine Grenzen.
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Als sogenannter Managementguru gehört Gary Hamel einer Spezies an, die ein wenig an Ruhm verloren hat: Es fehlt an einer grundlegend neuen Idee im Management, die sich als großes globales Thema eignet und für einen Megatrend steht. Outsourcing erfüllte diese Funktion einst, ebenso das Konzept des Kerngeschäfts. Hamel hat in den 1990er-Jahren mit dem US-Managementprofessor C. K. Prahalad einen solchen Trend gesetzt – beide erklärten die Überlegenheit mancher Firmen mit deren „Kernkompetenz“.
Nun setzt der bekannte Strategiedenker Hamel zu einem neuen Vorstoß an. Im neuen Buch mit dem provokanten Titel „Das Ende des Managements“ folgt Hamel seinem grundlegenden Antrieb, der auf der Beobachtung beruht, Manager beschäftigten sich zu sehr mit der Gegenwart und Vergangenheit und zu wenig mit dem, was kommt.
Während sich die Welt, die Technik, die Kunden in den vergangenen Jahren drastisch verändert hätten, verharrten die Managementmethoden in der Steinzeit, schimpft Hamel. Budgetplanung, Hierarchien, Autorität, festgezurrte Jobprofile, in Stein gemeißelte Arbeitsabläufe – darüber lässt sich Hamel aus und prognostiziert dieser Art des Managements das Schicksal der Dinosaurier. Der Wandel in der Welt sei so rasant geworden, das die meisten Firmen mit der Veränderung ihrer Geschäftsmodelle kaum nachkämen. Hamel spürt gar eine „Epidemie der Senilität“.
Die Medizin gegen die Trägheit ist laut Hamel eine flexible Organisation, die zur ständigen Erneuerung fähig ist, ohne dazu gezwungen zu werden. Die, statt zu kontrollieren, den Mitarbeitern größtmögliche Freiheit bietet. Als Beispiele dafür nennt Hamel die üblichen Verdächtigen: Google und Toyota natürlich. Mit dem Buch bleibt sich Hamel treu: Er ruft in vergnüglichem Stil wieder einmal die „Revolution im Management“ aus. Seine Beobachtungen sind gut und richtig, aber man hat sie an anderer Stelle und vor ein paar Jahren schon einmal gehört.
Lesen Sie weiter auf Seite 4: Lustvolle Strategien?
Normalerweise interessieren sich die Kollegen nicht so sehr für die Strategie- und Managementbücher, die auf meinem Schreibtisch liegen. Doch auf „Das Kamasutra für Manager“ schauen viele – der Titel ist einfach zu verlockend. Und auch ich dachte nach dem Lesen des Buch-Klappentextes, die Lektüre mache Lust auf mehr ...
Das tut sie auch, aber gemeint ist nicht das Naheliegende. Der gebürtige Ceylonese Nury Vittachi hat in diesem Buch indische Weisheiten zusammengetragen, die dem geneigten Manager Anregung für die Unternehmensführung geben sollen. Der Leser muss sich zunächst zwar an die vielen unbekannten Namen gewöhnen, aber das Buch lässt sich insgesamt sehr leicht lesen – was nicht zuletzt das Verdienst des Übersetzers Michael Schmidt sein dürfte.
Natürlich spielen Autor und Verlag mit dem Wort Kamasutra, diesem gut eineinhalbtausend Jahre alten Buch, das viele zu kennen glauben, von dem aber nur diejenigen 20 Prozent bekannt geworden sind, die sich um Sex drehen. Und wir erfahren nebenbei, dass das Original von einem Theologiestudenten stammt, der sogar im Zölibat gelebt haben soll.
Doch nicht nur im Original-Kamasutra, sondern auch in dem Exemplar für Manager geht es um viele andere Dinge. Um Strategien, Führung und um das Gleichgewicht zwischen Tugend, materiellem Besitz und Sinnesfreuden. Und – mit ganz aktuellem Bezug: Es sucht die Antwort auf die Frage, wie man erfolgreich sein kann und trotzdem ethisch handelt.
Wie bei vielen Sachbüchern, die nicht nur Sachliches, sondern Sagenhaftes oder Menschliches zu berichten haben, liegt es sehr an der Stimmung des Lesers, ob er die Lektüre anregend findet oder nicht. Für einen Flug nach Delhi ist das Buch perfekt. Wer nur schnell ans Ziel kommen will, braucht es nicht zu lesen.
Ob Manager oder nicht: Jeder, der in Indien zu tun hat, wird das Land und seine Jahrtausende alte Kultur nach dem Lesen dieses Buches wohl besser verstehen. Und eine Weisheit stimmt in jedem Fall: „Die Welt mag sich in den vergangenen vier Jahrtausenden erheblich verändert haben. Aber der Mensch?“
Lesen Sie weiter auf Seite 5: Wie Manager sich täuschen lassen.
Wenn Experten unternehmerische Vorbilder und „best practices“ nennen, fallen Namen wie Google, IBM, GE, Toyota. Gerade der Autobauer scheint so gut wie nichts falsch zu machen. Doch Ruhm ist vergänglich, wie Starbucks zeigt: Lange Zeit wurde die Kaffeehauskette ausnahmslos bestaunt, jedes Detail des Geschäftskonzepts als taktisch hervorragender Schachzug gelobt. Doch kaum stottert der Umsatzmotor, wird die Firma zum Krisenladen erklärt. Natürlich kennen die Auguren auch jetzt genau die Gründe dafür.
Dieses Bewertungsmuster taucht immer wieder auf, und es ist der Ausgangspunkt in Phil Rosenzweigs Buch „Der Halo-Effekt. Wie Manager sich täuschen lassen“, das nun in deutscher Sprache auf den Markt kommt. „Halo-Effekt“, so nennen Psychologen einen Fehler bei der Beurteilung anderer Menschen: Eine einzelne positive Eigenschaft strahlt auf alle anderen Facetten einer Person aus. Schöne Menschen werden für klug und erfolgreich gehalten. In der Wirtschaft ist das ähnlich: Firmen mit steigendem Umsatz und Gewinn bekommen in allen Disziplinen Bestnoten: Top-Qualität, tolle Firmenkultur, extreme Kundenorientierung. Firmen mit schwacher Performance machen plötzlich alles schlecht.
Solche Klischees sieht Rosenzweig, Professor an der Manager-Kaderschmiede IMD in Lausanne, in der Bewertung von Unternehmen in Hülle und Fülle. Aus seiner Sicht sind die Erklärungen aber nicht Ursache, sondern Begleiterscheinung einer Entwicklung, in der auch Zufall und Glück bei der Strategiesuche und -umsetzung eine Rolle spielen. Rosenzweig legt den Finger auf einen wunden Punkt: Er stellt Erfolgsformeln und deren Übertragbarkeit auf andere Firmen infrage. Seine kritischen Gedanken sind lesenswert – für Manager wie für Berater, Analysten und Journalisten.
Lesen Sie weiter auf Seite 6: Hirnforschung im Wirtschaftsleben
Dass Unternehmenslenker sich für die Naturwissenschaft interessieren, lässt sich alljährlich auf den interdisziplinären Denkerseminaren von Davos, Waldzell oder Aspen beobachten. Ökonomen suchen die Nähe von Physikern und Biologen – vielleicht liegt das am dünnen empirischen Fundament ihrer eigenen Wissenschaft. Ernst Pöppel dürfte schon häufig von neugierigen Wirtschaftsbossen nach seiner Arbeit gefragt worden sein: Schließlich analysiert der Hirnforscher die Grundlagen unseres Denkens und unserer Entscheidungen. Keine schlechte Informationsbasis für jemanden, der andere führen will.
Jetzt hat der Wissenschaftler die Erkenntnisse der modernen Hirnforschung vor diesem Hintergrund sortiert und aufbereitet: Sein Buch soll eine Arbeitshilfe für Manager sein. Pöppel schlägt einen großen Bogen: Er beginnt bei Einzellern, die in der Lage sind, sich auf der Grundlage von Umgebungsbedingungen und ihres inneren Zustands in eine bestimmte Richtung zu bewegen, wenn es ihnen dort besser ergeht. Das ist das Wesen der Entscheidung, argumentiert der Hirnforscher, auch beim Menschen: Wir sammeln mit unseren begrenzten Sinnen Informationen, unsere Gefühle bestimmen Antrieb und Wucht unseres Handelns.
Kein Wunder, dass Pöppel viel Raum dafür verwendet, diese Rahmenbedingungen zu erklären – und die Frage, wo und wie wir unsere Informationen gewinnen. Dazu erläutert er die verschiedenen Arten von Nervenzellen und ihre Funktionsweise. Er beschreibt, wie Menschen zu Wissen gelangen und darauf zurückgreifen. Entscheidungen fallen auf Grundlage biochemischer Prozesse – und ähneln viel häufiger dem, was aus dem Biologieunterricht als „Pawlowscher Reflex“ bekannt ist und uns nicht eben recht ist. Ein spannendes Sachbuch ist Pöppels Parforceritt durch die Hirnforschung allemal – auch wenn der Bezug zum Wirtschaftsleben schemenhaft bleibt.
