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Den großen Unternehmensberatungen geht es gut. Die Zeiten, als diese noch Mühe hatten, ihre Leute auszulasten, sind vorbei. Doch Professor Dietmar Fink von der FH Bonn-Rhein-Sieg sagt: „Die internationalen Beratungen sind bei ihrer eigenen Organisation wie die Unternehmen, die sie beraten“.

Prof. Dr. Dietmar Fink. Foto: FH Bonn-Rhein-Sieg

Dietmar Fink: Ja, viele von ihnen vermelden zweistellige Zuwachsraten. McKinsey zum Beispiel ist um sieben Prozent gewachsen, Booz Allen Hamilton um zwölf Prozent, die Boston Consulting Group um 15 Prozent und Mercer um 16 Prozent. Und auch viele kleinere Beratungen können mit ansehnlichen Wachstumsraten glänzen. Absolut gesehen wird der Abstand zwischen den Kleinen und den Großen allerdings immer größer.

Merkwürdig nur, dass viele Unternehmen sagen, sie reduzierten ihre Ausgaben für Berater. Wer flunkert da?

Keiner, Berater rechnen allerdings internationales Geschäft in ihre Zahlen hinein: etwa wenn deutsche Berater in Dubai arbeiten – für Telekommunikationsfirmen, für Maschinenbauer oder für den Staat Dubai. Das können erhebliche Summen sein. Es gibt Berater, die bis zu 20 Prozent ihres Deutschlandumsatzes im Ausland machen.

Und das ist so richtig verbucht?

Das ist eine komplizierte Frage. Es ist Umsatz, der nicht mit Geschäft und Arbeit in Deutschland generiert wird, aber das Geld fließt ja in deutsche Büros. An dieser Stelle muss man den deutschen Beratern übrigens ein Kompliment machen. Dass so viele deutsche Berater im Ausland so gefragt sind, das ist neu. Früher waren amerikanische Berater in aller Welt unterwegs, heute sind deutsche Berater in den neu entstehenden Märkten sehr begehrt.

Die Globalisierung ist eine Arbeitsbeschaffungsmaßnahme für Unternehmensberater?

Ja, aber auch die größte Herausforderung. Einerseits ist es eine Chance in den neu entstehenden Märkten im Osten Europas oder in Asien. Es ist jedoch auch ein Risiko, weil die großen Berater ihre eigenen internationalen Unternehmensstrukturen noch immer nicht dem globalen Geschäft ihrer Kunden angepasst haben. Sie organisieren sich in mittelalterlichen Strukturen mit vielen übermächtigen lokalen Fürstentümern. In eigener Sache sind sie längst nicht so weit wie die internationalen Konzerne, die sie beraten.

Lesen Sie weiter auf Seite 2: Woran die Internationalisierung der Beratungen scheitert.

Internationale Beratungen verharren also weltweit selbst in Strukturen wie kleine Fürstentümer, statt mit der Globalisierung Schritt zu halten?

Richtig, ich nenne Ihnen ein Beispiel. Ein deutsches Unternehmen will ein neues Verteilzentrum in Singapur aufbauen. Aber das interne Pfründedenken bei seinem Berater sorgt dafür, dass es nicht die besten Experten bekommt, die dieser Berater zu bieten hat – egal wo auf der Welt. Denn die Verantwortlichen in Singapur werden zunächst einmal darauf bedacht sein, dass ihre Leute vor Ort ausgelastet sind und nicht etwa den Amerikaner holen, der als der anerkannteste Spezialist der Beratung gilt. Und es kommt noch schlimmer: Der deutsche Kundenbetreuer schickt dem Unternehmen dann eine Rechnung, in der die eigentlich preiswerten Berater aus Singapur zu den hohen deutschen Tagessätzen abgerechnet werden.

Also haben sich uns die Unternehmensberater immer als international dargestellt, aber waren es in Wirklichkeit gar nicht?

Sie scheitern heute daran, woran schon früher viele ihrer Kunden gescheitert sind, wenn es darum ging, die Ratschläge der Berater in die Praxis umzusetzen. Sie scheitern am Menschen. Denn vieles, was auf dem Papier so einfach aussieht, lässt sich in der Praxis nicht verwirklichen. Weil die Verantwortlichen an den einmal erreichten, eigenen Privilegien festhalten, weil sie Veränderungen scheuen und einen Machtverlust fürchten.

Was sollten sie tun?

Beratungen sollten ihre Organisationen umbauen, sie sollten nicht nur auf dem Papier, sondern faktisch internationalisieren. Dann müssten die regionalen und die nationalen Office-Chefs allerdings Macht abgeben. Aber das werden sie so schnell nicht tun.

...und da sie in Partnerstrukturen organisiert sind, gibt es auch keinen, der ein Machtwort spricht.

Stimmt. Sie haben zwar auch Managing Partner, die sind aber gewählt. Und wenn sie Pech haben, gibt’s eine Revolte und sie werden abgewählt. Die Managing Partner müssen die Mehrheit der gesamten Partner hinter sich bringen, wenn sie wirkliche Veränderungen bewirken wollen. Das wäre allerdings eine wahnsinnige Leistung. Denn bei der notwendigen Internationalisierung muss fast jeder Partner etwas abgeben von seiner Macht – das ist aber von der Mehrheit kaum zu erwarten.

Hilft da nicht die Aussicht auf bessere langfristige Profite?

Es sind ja durch die Änderung der internen Strukturen nicht unmittelbar höhere Gewinne zu erwarten. Zunächst werden sie nur anders verteilt.

Und wie soll’s weitergehen?

Die großen Berater können sich ein Beispiel nehmen an einer Beratung aus ihren eigenen Reihen, die allerdings keine Partnerschaft ist, sondern eine Muttergesellschaft hat – Mercer Management Consulting, die jetzt unter dem Namen Oliver Wyman firmieren. Oliver Wyman hat die internen Verantwortungsbereiche komplett neu strukturiert. Die klassischen Länder- und Bürochefs gibt es nicht mehr. Das ganze Geschäft wird von einigen wenigen Managern koordiniert, die jeweils für alle Kunden einer bestimmten Branche verantwortlich sind – und zwar weltweit. Solche internationalen Branchenchefs gibt es zwar auch bei anderen Beratern, der Unterschied ist jedoch fundamental: Bei Oliver Wyman gibt es nur noch sie. Sonst nichts. Interessenkonflikte können also gar nicht erst entstehen.

Lesen Sie weiter auf Seite 3: Ob die großen Berater mit ihrem deutschen Geschäft unzufrieden sind.

Auch bei anderen Beratern tut sich einiges. Mit McKinsey, der Boston Consulting Group und Booz Allen Hamilton haben im Laufe eines Jahres gleich drei der größten Berater ihre deutsche Führungsspitze ausgewechselt. Nur bei Booz Allen war es turnusmäßig. Ist man mit dem deutschen Geschäft der anderen beiden unzufrieden?

Auf keinen Fall. Bei allen drei Beratern läuft das deutsche Geschäft ganz vorzüglich. McKinsey wird sich vermutlich wieder etwas stärker aus der Öffentlichkeit zurückziehen. Bei der Boston Consulting Group hingegen rechnen viele damit, dass das Auftreten am Markt in Zukunft deutlich offensiver wird. Das Vorbild könnte das Beratungsgeschäft bei Banken und Versicherungen sein, wo die Boston Consulting Group in den letzten Jahren McKinsey ganz massiv angegriffen hat.

Was wird künftig neben der Internationalisierung die größte Herausforderung für die großen Berater sein?

Es mag wie eine Platitude klingen, aber für die großen Berater wird es in Zukunft vor allem wieder darum gehen, auf der Rekrutierungsseite die besten Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen. Die Personalpolitik der Berater muss sich allerdings auch an anderer Stelle sehr bemühen: Anders als man denkt, haben viele Berater ein großes Defizit im Umgang mit ihren Ehemaligen, den so genannten Alumnis. Hier liegt für viele ein erhebliches Potenzial, das längst nicht ausgeschöpft ist.