Internationale Beratungen verharren also weltweit selbst in Strukturen wie kleine Fürstentümer, statt mit der Globalisierung Schritt zu halten?
Richtig, ich nenne Ihnen ein Beispiel. Ein deutsches Unternehmen will ein neues Verteilzentrum in Singapur aufbauen. Aber das interne Pfründedenken bei seinem Berater sorgt dafür, dass es nicht die besten Experten bekommt, die dieser Berater zu bieten hat – egal wo auf der Welt. Denn die Verantwortlichen in Singapur werden zunächst einmal darauf bedacht sein, dass ihre Leute vor Ort ausgelastet sind und nicht etwa den Amerikaner holen, der als der anerkannteste Spezialist der Beratung gilt. Und es kommt noch schlimmer: Der deutsche Kundenbetreuer schickt dem Unternehmen dann eine Rechnung, in der die eigentlich preiswerten Berater aus Singapur zu den hohen deutschen Tagessätzen abgerechnet werden.
Also haben sich uns die Unternehmensberater immer als international dargestellt, aber waren es in Wirklichkeit gar nicht?
Sie scheitern heute daran, woran schon früher viele ihrer Kunden gescheitert sind, wenn es darum ging, die Ratschläge der Berater in die Praxis umzusetzen. Sie scheitern am Menschen. Denn vieles, was auf dem Papier so einfach aussieht, lässt sich in der Praxis nicht verwirklichen. Weil die Verantwortlichen an den einmal erreichten, eigenen Privilegien festhalten, weil sie Veränderungen scheuen und einen Machtverlust fürchten.
Was sollten sie tun?
Beratungen sollten ihre Organisationen umbauen, sie sollten nicht nur auf dem Papier, sondern faktisch internationalisieren. Dann müssten die regionalen und die nationalen Office-Chefs allerdings Macht abgeben. Aber das werden sie so schnell nicht tun.
...und da sie in Partnerstrukturen organisiert sind, gibt es auch keinen, der ein Machtwort spricht.
Stimmt. Sie haben zwar auch Managing Partner, die sind aber gewählt. Und wenn sie Pech haben, gibt’s eine Revolte und sie werden abgewählt. Die Managing Partner müssen die Mehrheit der gesamten Partner hinter sich bringen, wenn sie wirkliche Veränderungen bewirken wollen. Das wäre allerdings eine wahnsinnige Leistung. Denn bei der notwendigen Internationalisierung muss fast jeder Partner etwas abgeben von seiner Macht – das ist aber von der Mehrheit kaum zu erwarten.
Hilft da nicht die Aussicht auf bessere langfristige Profite?
Es sind ja durch die Änderung der internen Strukturen nicht unmittelbar höhere Gewinne zu erwarten. Zunächst werden sie nur anders verteilt.
Und wie soll’s weitergehen?
Die großen Berater können sich ein Beispiel nehmen an einer Beratung aus ihren eigenen Reihen, die allerdings keine Partnerschaft ist, sondern eine Muttergesellschaft hat – Mercer Management Consulting, die jetzt unter dem Namen Oliver Wyman firmieren. Oliver Wyman hat die internen Verantwortungsbereiche komplett neu strukturiert. Die klassischen Länder- und Bürochefs gibt es nicht mehr. Das ganze Geschäft wird von einigen wenigen Managern koordiniert, die jeweils für alle Kunden einer bestimmten Branche verantwortlich sind – und zwar weltweit. Solche internationalen Branchenchefs gibt es zwar auch bei anderen Beratern, der Unterschied ist jedoch fundamental: Bei Oliver Wyman gibt es nur noch sie. Sonst nichts. Interessenkonflikte können also gar nicht erst entstehen.
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