Was für jedes Unternehmen hier zu Lande selbstverständlich ist, scheuen deutsche Großkanzleien wie der Teufel das Weihwasser: die Wahl eines starken Unternehmensführers. Während in der Wirtschaft Vorstände und Geschäftsführer vom Aufsichtsrat und den Gesellschaftern ernannt werden, tun sich Deutschlands Top-Anwälte extrem schwer damit, sich von einem starken "Managing Partner" leiten zu lassen. "Eigentlich wird er gar nicht gewählt, sondern ausgeguckt. Und wer nicht schnell genug weg rennt, wird es", sagt Hermann Schlindwein, bis vor kurzem deutscher Managing Partner der internationalen Anwaltskanzlei Ashurst.
GARMISCH. Dass bei der Auswahl des Managing Partners häufig sachfremde Erwägungen im Vordergrund stehen, bestätigt auch ein Brancheninsider, der seinen Namen allerdings nicht in der Zeitung wieder finden möchte. Als Kanzleimanager, so lautet seine Kritik, würden entweder die schwächsten Partner ausgewählt, weil die den übrigen am wenigsten Ärger machten. Oder eine Gruppe unter den Partnern boxe ihren Favoriten durch und erwarte dafür in der Zukunft entsprechende Gegenleistungen. Dass dabei nicht immer derjenige Partner die Kanzlei führt, der die besten Management-Qualitäten besitzt, liegt auf der Hand. Und: Eine reine Interessenpolitik führt sehr schnell zu unschönen Machtspielchen.
Auch international ist dieses Problem bekannt. Die englische Anwaltsgazette "Legal Week" überschrieb im September letzten Jahres einen Beitrag zu den fragwürdigen Wahlmodi bei den Managing Partnern mit den Worten: "Choose your king wisely". Autor Peter Scott rät darin davon ab, den Kanzleimanager unter den Partnern zur Wahl zu stellen. Meist kämen dabei nur Kompromisslösungen heraus. Einen guten Kanzleimanager, so Scott, zeichne aber gerade aus, dass er in wirtschaftlich angespannter Situation auch unbequeme strategische Entscheidungen treffe.
Ein starker Manager - in Deutschland ist man davon noch ein gutes Stück entfernt. "Das ist für die Partner sicherlich ein Gewöhnungsprozess", bekennt Michael Leistikow, deutscher Managing Partner der internationalen Sozietät Lovells. Allerdings seien auch die Zeiten vorbei, "in denen jeder Partner mitbestimmen wollte, welcher Teppichboden und welche Steckdosen in die Kanzleiräume kommen". Mittlerweile, so Leistikow, sei die Akzeptanz unter den Partnern für ein zentrales Management sehr groß.
Dennoch reißt sich niemand um den Job. Denn die überwiegende Zahl der Managing Partner betreut neben dieser Führungsaufgabe weiterhin Mandanten. Ein kraftraubender Spagat, der nicht selten mit Geldeinbußen einher geht. Um den Managing Partnern den Druck zu nehmen, erhalten sie zwar Nachlässe bei den Umsatzzielen zwischen 40 und 60 %, so dass sie während ihrer Amtszeit keine Einkommensverluste fürchten müssen. Nach Ablauf der Wahlperiode werden die finanziellen Probleme dafür um so sichtbarer. "Das Anwaltsdasein ist wesentlich von den zwischenmenschlichen Beziehungen geprägt. Deshalb ist es für den Managing Partner schwierig, nach drei, vier Jahren wieder Mandate zu akquirieren", erläutert Oleg de Lousanoff von der Sozietät Hengeler Mueller.
Die rein deutsche Großkanzlei kommt bislang ohne einen Managing Partner aus. Die administrativen Aufgaben erledigt ein Verwaltungsausschuss ohne Exekutivrechte, dessen wesentliche Aufgabe darin besteht, die Partnertreffen und diejenigen Management-Entscheidungen vorzubereiten, die aktuell anstehen. "Unter gleichberechtigten Partnern ist es wichtig, einen Gesamtkonsens herzustellen. Wir haben demgemäß auch keine Hierarchien", beschreibt de Lousanoff die vergleichsweise komfortable Situation bei Hengeler Mueller. Allerdings hält auch de Lousanoff bei zunehmender Kanzleigröße einen Vollzeit-Kanzleimanager für unerlässlich.
Bei Linklaters Oppenhoff & Rädler hat dieses Amt Markus Hartung inne - und das bereits seit Mitte 1999. "Unsere Partner sind nicht nur Juristen, sondern auch Geschäftsleute. Sie können sehr wohl erkennen, welcher Partner die erforderlichen Qualitäten hat und welche Strategie für die Sozietät am Besten ist", verteidigt Hartung die Wahl des Kanzleimanagers aus dem Kreis der Sozien. Doch auch er weiß um die Risiken, die mit diesem Amt verbunden sind: "Nach drei, vier Jahren Pause in der Beratung sind zwar grundsätzlich juristisches und kaufmännisches Know-how noch vorhanden, aber zunächst einmal keine Mandanten, für die man zuständig ist." Hier seien die Kanzleien gefordert, die Wiedereingliederung des Managing Partners in das Mandatsgeschäft über einen sinnvollen Zeitraum zu erleichtern.
Trotz aller Schwierigkeiten: Einen Nicht-Partner als Geschäftsführer in einer großen Sozietät sieht Hartung so schnell nicht: "Wir haben sehr gute Mitarbeiter, die in Teilbereichen Verantwortung übernehmen. Alles, was ,Verwaltung? ist, kann man einem Nicht-Partner als Geschäftsführer übertragen. Aber dass die Partnerschaft die strategische Verantwortung einem Nicht-Partner überlässt - das wird es, wenn überhaupt, jedenfalls nicht in allzu naher Zukunft geben."
Amtskollege Leistikow von Lovells hält das dagegen langfristig keineswegs für ausgeschlossen. Derzeit funktioniere die Partnerschaft allerdings zu einem wesentlichen Teil noch nach dem alten Prinzip: "Eine Krähe hackt der anderen kein Auge aus. Aber man muss erst einmal Krähe sein."
