Projekte, die gegen den Widerstand von Mitarbeitern durchgeführt werden, sind häufig zum Scheitern verurteilt. Vorstände in den Konzernetagen wechseln immer schneller – deshalb müssen Berater mit den Mitarbeitern vor Ort gut auskommen. Der Projektleiter von heute kann der Vorstand von morgen sein.
Um Aufträge an Land zu ziehen, machten einzelne besonders aggressive Unternehmensberatungen früher offen Druck. Entschied sich ein Bereichsleiter mal nicht für die Haus-und Hofberatung, sondern für den Wettbewerber, klingelte beim Vorstandschef sofort das Telefon. „Hast Du Deinen Laden etwa nicht mehr im Griff“, polterte es dann aus dem Hörer: „Sorg bitte dafür, dass wir das Projekt kriegen und setz den Mann vor die Tür.“
Doch seit die Konzern-Vorstände immer häufiger wechseln und sich die Einkaufsabteilungen in die Auftragsvergabe stärker einschalten, funktioniert diese Form der Akquise auf die harte Tour immer seltener. „Seit zwei, drei Jahren erlebt die Consultingbranche eine Demokratisierung der Auftragsvergabe“, urteilt Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg den Trend. „Kommen heute solche Anrufe, wird dem Bereichsleiter entweder – wie früher – wirklich Druck gemacht oder aber die Firma beauftragt die Beratung nie wieder.“
In dem Maße, in dem das Old-Boys-Network bröckelt, können ehemals gut verdrahtete Berater aber auch in den Projekten selbst nicht mehr nach der alten Manier „Wir kommen von ganz oben. Also spurt mal lieber“ vorgehen. „Beim Gros der Aufträge entscheiden mittlerweile die Projektverantwortlichen unterhalb des Vorstands mit, wer den Zuschlag bekommt und wer nicht“, bestätigt Franz-Josef Seidensticker, Deutschlandchef von Bain & Company. Vor diesem Hintergrund wird die Brisanz einer Umfrage deutlich, die Fink unter 264 Führungskräften durchführte. Der Bonner fragte die Vorstände, Geschäftsführer, Projektleiter und Budgetverantwortlichen großer deutscher Unternehmen: „Wie teamfähig sind die Berater der zehn umsatzstärksten Consultingfirmen?“ Das Ergebnis: Mit 362 von 500 möglichen Punkten landete Booz Allen Hamilton in puncto Teamfähigkeit ganz oben im Ranking der zehn umsatzstärksten Beratertruppen. Auf Platz zwei mit 347 Punkten kam die Boston Consulting Group (BCG), gefolgt von Oliver Wyman (322 Punkte), Bain (314 Punkte) und Roland Berger (311 Punkte).
„Teamfähigkeit spielt auch deshalb eine immer größere Rolle, weil die Berater die Strategien, die sie entwickeln, immer häufiger Hand in Hand mit den Mitarbeitern des Unternehmens umsetzen müssen“, so Martin Koehler. Er ist Partner der Strategieberatung BCG, die den Ruf hat, bei der Nachwuchsauswahl neben dem analytischen Denkvermögen höchsten Wert auf soziale Kompetenz zu legen. Partnerschaftlich mit den Mitarbeitern der Klientenunternehmen umzugehen, das gelingt laut Umfrage jedoch Booz Allen Hamilton am besten. „Als wir gemeinsam mit Experten von KPMG und unseren eigenen Leuten ein internationales Kontrollsystem für die Finanzberichterstattung nach den Regeln des Sarbanes Oxley Acts aufbauten, haben sich die Booz-Allen-Berater als Projektleiter fair und vorbildlich verhalten“, erinnert sich Jürgen Johnen, Chief Compliance Officer im Finanzwesen der Deutschen Telekom in Bonn.
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Und auch Peter Mißler, Manager im Rechnungswesen der Deutschen Post, bestätigt, dass die Chemie zwischen seinen Mitarbeitern und den Boozies stimmte, als sie kürzlich die Prozesse des Berichtswesens überarbeiteten. „Bei uns muss jeder den so genannten Airport-Test bestehen, bevor er als Berater eingestellt wird“, verrät Susanne Mathony, Marketingchefin Europa bei Booz Allen das Geheimnis des besonderen Teamplayergeists ihrer Kollegen. „Acht Partner entscheiden unabhängig voneinander. Das Szenario: Nach einer harten Projektwoche ist das Team am Flughafen von Timbuktu gestrandet. Der Flug ist gecancelt. Alle möchten eigentlich nur noch nach Hause und schlafen. Stattdessen steht eine Nacht in der Flughafen-Lounge an. Die entscheidende Frage: Kann ich mir vorstellen, die Stunden des Wartens mit diesem Kandidaten im interessanten Gespräch zu überbrücken?“
Nur wenn alle acht ja sagen, erhält der Bewerber ein Angebot. Wahrscheinlich hat Booz Allen – die auch als Beratung zum Kuscheln tituliert wird – ihre Top-Platzierung aber auch dieser Tatsache zu verdanken: Ihre Berater haben im Schnitt schon mehr Berufserfahrung gesammelt als die Nachwuchstalente anderer Consultinghäuser – schon bevor sie ins Beratergeschäft einsteigen. Solche Praktiker können sich meist besser in die Lage der Mitarbeiter eines Klienten versetzen. Und sie wissen aus eigener Erfahrung, dass sich Berater auf dem Papier vieles ausdenken und mit Fachwissen noch so brillieren können.
Doch wenn ein Projekt gegen den Widerstand der Mitarbeiter durchgesetzt werden soll, ist es in der Praxis oft zum Scheitern verurteilt. Angesichts der häufigen Personalwechsel in den Konzernetagen gilt zudem heute mehr denn je „der Projektleiter von heute kann der Vorstand von morgen sein“, urteilt Pierre Deraëd von Oliver Wyman. Die einzelnen Unternehmensberatungen unterscheiden sich nicht so sehr in den Lösungen, die sie erarbeiten, sondern im Stil, in dem sie umsetzen. „Bei McKinsey bekommen Sie es etwas blutiger, bei Roland Berger etwas deutscher und bei uns etwas netter“, witzeln Berater unter sich. Auch Sven Breipohl, Personalchef bei Roland Berger Strategy Consultants, glaubt, dass die Zeiten vorbei sind, in denen Berater von oben herab Weisheiten in die Unternehmen trugen. „Ein guter Berater ist durchsetzungsstark und teamorientiert zugleich“, beschreibt Breipohl. Und das bedeutet auch, dass er den Mitarbeitern auf den unteren Ebenen zuhört – was sie für praktikabel halten und was nicht. Franz-Josef Seidensticker, Deutschland-Chef von Bain fragt: „Was bringt uns und unseren Klienten eine 100 Prozent intellektuell durchdachte Lösung, die von der Organisation null Prozent akzeptiert wird? Dann ist eine 80 Prozent intellektuell richtige Lösung schon besser, wenn sich diese zu 100 Prozent umsetzen lässt.“
