„Was früher ein Gentlemen’s-Agreement an der Bar war und als clever galt, ist heute blitzgefährlich“, urteilt Michael Kliemt, Arbeitsrechtler in Düsseldorf. Kartellabsprachen sind für Top-Leute heikel – es ist nur eine Frage der Zeit, bis auch hier Freiheitsstrafen verhängt werden.
Manchmal ist der Tatort ein Flughafenhotel, wo sich konspirativ mehrere Manager treffen. Foto: ap
DÜSSSELDORF. Gleich drei Führungkräfte vom Aufzughersteller Schindler mussten sofort ihren Hut nehmen. Ihre Karriere hat mindestens einen dicken Riss, vermutlich ist sie ganz zu Ende. Die drei hatten zusammen mit ihren Branchenkollegen von Thyssen-Krupp, Kone und Otis verbotene Kartellabsprachen getroffen, so den Wettbewerb behindert und den Kunden überhöhte Preise abverlangt. Über Jahre. Die Strafe ist beispiellos: Die EU hat diese führenden Aufzug-Hersteller zu einer Milliarde Euro Strafe verdonnert.
Die Geschädigten sind Versicherungen, Immobilienfonds, Industrieunternehmen, Wohnungsgesellschaften und vermögende Privatpersonen, die für die Wartungsverträge viel mehr Geld bezahlen mussten als nötig. Deren Gesamtschaden dürfte in die Milliarden gehen. Und von denen drohen nun zivilrechtliche Schadenersatzprozesse, die größte Immobiliengruppe Österreichs hat bereits ein Verfahren eingeleitet.
Das Überraschende ist in derlei Fällen für Bernd Meyring, Kartellrechtler von der Anwaltskanzlei Linklaters: „Oft haben diese Täter nicht mal ein Unrechtsbewusstsein.“ Er berichtet von Leuten – gerade auf den unteren Ebenen –, die sagten, sie wüssten nicht mal, dass derlei Verhalten strafbar ist.
Diskrete Kontaktaufnahme zu Headhuntern und Personalchefs, Jobs für Fach- und Führungskräfte: Melden Sie sich jetzt an!Wie sich diese Fälle abspielen? Manchmal ist der Tatort ein Flughafenhotel, wo sich konspirativ mehrere Manager treffen, um verbotene Absprachen zu treffen, und ein Kartell bilden. Um den Kunden überzogene Preise abzuknöpfen. Manchmal ist es auch viel profaner: Dann treffen sich verschiedene Leute mal in größerer, mal in kleinerer Runde aus diversen Hierarchie-Ebenen in diversen Konstellationen – aber in formellen Meetings in ordentlich gebuchten Hotelräumen. Die ähneln dann fast Verbandstreffen. Mit allem Drum und Dran: Da wird die Reise firmenintern offiziell über die Reisekostenstelle gebucht und später auch abgerechnet. „Das macht es den Kartellbeamten leicht, sie brauchen nur in die Abrechnungen der Firma schauen“, urteilt Anwalt Meyring.
Was diese Führungkräfte genau tun? Sie teilen zum Beispiel den Markt unter sich auf: Dann soll die Kunden etwa in Süddeutschland nur noch der eine beliefern, die Kunden in Norddeutschland dagegen nur noch der andere und die in Ostdeutschland der Dritte. Das treibt die Preise hoch. Oder sie schließen Nichtangriffspakte, damit sie sich nicht gegenseitig die Kunden abwerben. Oder sie treffen Preisabsprachen: Etwa nicht unter eine verabredete Preisgrenze zu gehen, also Mindestpreise hoch zu halten. Oder Gewinnspannen festzulegen nach dem Motto, „wir machen keine Preise, bei denen die Gewinnspanne unter 13 Prozent fallen würde“. Oder sie einigen sich darauf, dass die Rabatte, die sie den Kunden geben, nicht über zwei Prozent liegen dürfen. Oder dass sie generell keinem irgendeinen Rabatt gewähren.
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„Rechtlich sind all diese Spielarten ähnlich zu bewerten und wer auffliegt, dem drohen hohe Geldbußen“, so Meyring weiter. Siemens wurde erst im Januar zu einer Rekordstrafe von 419 Millionen Euro verurteilt. Theoretisch sind auch Freiheitsstrafen möglich. In den USA und Großbritannien gab es auch schon Verurteilungen zu Gefängnisstrafen. „Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die bestehenden Regelungen auch hier zu Lande angewendet werden“, erwartet Meyring. „Mancher Mittelständler, insbesondere aus der Baubranche, landete wegen Kartellabsprachen schon in der Untersuchungshaft“, weiß Michael Hendricks, Jurist und Spezialist für Managerhaftung in Düsseldorf zu berichten. Staatsanwälte setzen dies gerne mal als Druckmittel ein, um Täter einzuschüchtern und um sie ans Reden zu bringen. „Manchmal riskieren sogar Unbeteiligte Geldbußen. Und zwar weil sie Absprachen von Mitbewerbern kannten, aber nichts gegen sie unternommen haben“, beobachtet Hendricks.
Fatal ist es, wenn einem Top-Manager die Kartellabsprachen angelastet werden, an denen er weder beteiligt war, noch davon wusste. Auch das gibt es, schildert Hendricks: „Dann werfen die Kartellbehörden einem Vorstand diese Straftaten vor – weil zum Beispiel der GmbH-Geschäftsführer einer Untergesellschaft mit den Wettbewerbern solche Machenschaften zu Lasten der Kunden getrieben hat.“ Der Vorwurf lautet dann: „Der Vorstand hat bei der Organisation der Firma die Mitarbeiter nicht deutlich darauf hingewiesen, was sie nicht dürfen und hat sie auch nicht entsprechend überwacht“, erzählt Hendricks.
Generell stehen Manager heute unter massivem Leistungsdruck. Zielvorgaben und Boni-Anreizsysteme sollen sie zu Höchstleistungen anspornen. Verfehlen sie diese Ziele oder erreichen sie zu langsam, stehen sie selbst ganz schnell zur Disposition und riskieren, ruckzuck ausgetauscht zu werden. Daher sehen sie oft gar keine andere Möglichkeit, als die hochgesteckten Ziele durch Inkaufnehmen von Risiken zu erreichen. Sie denken: „Ich schaffe das gar nicht anders.“ Oder: „Das Top-Management weiß ja, dass das gar nicht anders geht – bei so ehrgeizigen Zielvorgaben.“
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Zumal die Unternehmensspitze wegen Organisationsverschulden auch in der Haftung ist, wenn sie konkret nichts veranlasst hat. Wer zu hohe Zielvorgaben macht, muss bedenken: Er geht das Risiko ein, dass der andere außer Kontrolle gerät und Rechtsverstöße begeht – und für die haftet er dann wegen verletzter Aufsichtspflicht. „In viel zu vielen Unternehmen wird über das heikle Thema Kartellabsprachen gar nicht erst gesprochen. Sie haben keine Politik dazu und keine klare Linie“, schildert Meyring. Die Folge: Die unteren Hierarchieebenen ziehen den falschen Schluss. Dass erlaubt ist, was nicht ausdrücklich verboten wurde. Dass nichts Schlimmes dabei ist. Und – das ist das Tragische – es geschehen Verstöße, ohne dass derjenige das Risiko für das ganze Unternehmen überblickt. Meyring: „Der einzelne Verkaufsleiter kann die Dimension nicht abschätzen, er steckt viel zu tief im Tagesgeschäft.“
Wenn das Management keine Compliance-Richtlinien und die richtigen Strukturen installiert, kann es für Top-Manager persönlich heikel werden. Zunächst muss zwar die Firma die Geldbuße zahlen, sie kann aber versuchen, sich anschließend beim ihm schadlos zu halten. Oder dies zumindest als Druckmittel zu nutzen. Denn die Unternehmen sind verpflichtet, Aufklärung zu leisten – intern wie extern gegenüber den Kartellbehörden. Meyring: „Ein Aussageverweigerungsrecht gibt es nicht.“
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Checkliste: Kartellrisiko für Vorstände und Geschäftsführer
Kartellrecht-Experte Bernd Meyring von der Kanzlei Linklaters listet auf, wo kartellrechtliche Fallstricke für Unternehmen lauern:
Sind Sie in einer Risikobranche?
Je mehr dieser Fragen Sie mit „Ja“ beantworten, umso höher ist in Ihrer Branche das Risiko.
a.) Gibt es in Märkten, in denen Ihr Unternehmen auftritt, nur fünf oder weniger ernsthafte Wettbewerber?
b.) Sind diese Wettbewerber bereits seit mehreren Jahren im Markt?
c.) Gab es in den vergangenen drei Jahren keine oder zumindest keine relevanten Marktzutritte?
d.) Sind Ihre Marktanteile im Wesentlichen stabil, also liegen die jährlichen Schwankungen unter zehn Prozent?
e.) Agieren Sie auf reifen Märkten, und es geht um Produkte, die technisch im Wesentlichen ausgereift und austauschbar sind?
f.) Haben die Kartellbehörden in Ihrer Branche, in Deutschland oder im Ausland in der Vergangenheit schon einmal Kartelle aufgedeckt?
g.) Können Sie die wichtigsten Konditionen – insbesondere die Preise – Ihrer Wettbewerber zuverlässig im Detail einschätzen?
h.) Scheuen sich die Unternehmen in Ihrer Branche, ihren Konkurrenten Kunden abzuwerben, etwa weil Sie Gegenreaktionen wie einen Preiskrieg befürchten?
i.) Finden in Ihrer Branche Preiserhöhungen in Wellen statt, bei denen immer derselbe den Anfang macht und dann entweder die anderen Spieler schnell nachziehen oder der Marktführer die Preiserhöhung rasch zurücknehmen muss?
Hat Ihr Unternehmen ein besonderes Kartellrisiko?
Wenn Sie auf eine der folgenden Fragen mit „Nein“ antworten, hat Ihr Unternehmen – und haben Sie als Top-Manager womöglich persönlich – eine offene Kartellflanke.
a.) Können Sie belegen, dass alle Mitarbeiter, die in Ihrem Unternehmen regelmäßig Kontakt zu Wettbewerbern haben, zum Beispiel auf Messen oder Kongressen, klare Anweisungen dazu haben, welche Themen Sie bei solchen Anlässen nicht ansprechen dürfen?
b.) Haben alle Mitarbeiter, die zum Beispiel Daten über Wettbewerber zusammenstellen, eine klare Anleitung erhalten, auf welche Quellen sie dabei keinesfalls zurückgreifen dürfen wie zum Beispiel einen Anruf oder eine Anfrage bei Wettbewerbern?
c.) Dokumentieren Sie laufend, dass alle betroffenen Mitarbeiter entsprechend von Ihnen angewiesen wurden – zum Beispiel durch Teilnehmerlisten an Seminaren?
Wenn sich aus den vorherigen Fragen Anzeichen für Risiken ergeben haben, dann gehen Sie mit diesen Risiken adäquat um, wenn Sie auf keine der folgenden Fragen mit „Nein“ antworten.
a.) Sind die Mitarbeiter im Vertrieb und in der Rechtsabteilung im Hinblick auf die Risiken von Kartellverstößen sensibilisiert und geschult worden?
b.) Gehen diese Schulungen spezifisch auf die Tätigkeiten der betreffenden, auch neuen Mitarbeiter und die damit verbundenen Risiken ein? Können Sie belegen, dass dieses Wissen regelmäßig aufgefrischt wird?
c.) Sind die Mitarbeiter explizit angewiesen, sich nicht an Preisabsprachen, Marktaufteilungen und Ähnlichem zu beteiligen? Wurden die Mitarbeiter belehrt, dass solche Verstöße auch in dem Unternehmen mit den Mitteln des Arbeitsrechts geahndet werden, und können Sie das im Ernstfall belegen?
d.) Falls es in Ihrem Unternehmen bereits Kartellverstöße gab: Wurden diese mit allen Beteiligten und mit den Mitarbeitern aus Risikogruppen so aufgearbeitet, dass kein Zweifel daran bestehen kann, wie diese sich in solchen Situationen verhalten müssen?
Verbandsarbeit:
Wenn Sie eine der folgenden Fragen mit „Nein“ beantworten, sind die kartellrechtlichen Risiken bei der Verbandsarbeit zu hoch:
a.) Hat jeder Verband, bei dem Ihre Firma und Wettbewerber Mitglieder sind, die nötigen Ressourcen, um kartellrechtliche Risiken systematisch zu erfassen und zu vermeiden?
b.) Hat der Verband Richtlinien zum Umgang mit dem Risiko Kartellrecht, die in der alltäglichen Arbeit eingehalten werden? Gibt es darin auch klare Anweisungen zum Austausch über Umsätze, Marktanteile, Preise und Strategien der Mitglieder?
c.) Beschränken sich Gespräche mit Wettbewerbern bei Verbandsveranstaltungen auf die in der Tagesordnung aufgeführten Themen?
d.) Wissen alle Teilnehmer bei Verbandstreffen, dass Themen wie Preise oder Konditionen auch in der Kaffeepause tabu sind?
Haben Sie persönlich ein besonderes Kartellrisiko?
Wenn Sie eine der folgenden drei Fragen mit „Ja“ beantworten, besteht – jedenfalls bei Top-Managern – die Gefahr einer persönlichen Haftung für Kartellverstöße.
a.) Wissen Sie von Kartellverstößen einzelner Mitarbeiter, oder vermuten Sie solche Verstöße?
b.) Haben Sie manchmal das Gefühl, dass Gebote Ihrer Firma von Wettbewerbern bewusst nur minimal überboten werden, um Ihrer Firma den Zuschlag zu sichern? Dass Mitarbeiter auf unteren Ebenen paktieren?
c.) Wundern Sie sich manchmal, dass Wettbewerber offensichtliche Gelegenheiten zum Angriff – etwa nach Preiserhöhungen Ihres Unternehmens – nicht nutzen, um Kunden abzuwerben?
Redaktion: Claudia Tödtmann
