360-Grad-Feedbacks von Chefs, Mitarbeitern und Kollegen sollen Managern die nötige Erdung geben. Heikel wird es allerdings dann, wenn die Beurteilung über die Karriere entscheidet. Während viele Manager unterschwellig Angst davor haben, sich der allgemeinen "Benotung" zu stellen, bezeichnen Kritiker die Maßnahme als "Kuhhandel".
Ein Mitarbeiter benotet seinen Chef. Sechs von zehn Managern finden es schwer, ein ehrliches Feedback zu bekommen. Foto: dpa
DÜSSELDORF. Hand aufs Herz: Von wem kriegt eine Führungskraft schon ehrliches Feedback? Meist nur zu Hause von der nörgelnden besseren Hälfte oder den respektlosen Kindern. Vorzimmer und Mitarbeiter wollen dem Chef gefallen und ballen die Faust lieber in der Tasche. Kollegen halten sich mit Lob und Tadel bedeckt. Und der oberste Vorgesetzte schaut in vielen Unternehmen ohnehin nur auf die Zahlen.
Sechs von zehn Führungskräften finden es schwer, ehrliche Meinungen über ihre Leistung zu bekommen. Das ergab eine Umfrage der Personalberatung DDI unter 200 Managern. Die Gefahr: Je höher sie kommen, umso mehr verlieren Manager die Erdung und den Realitätsbezug. "Es ist gar nicht lange her, da hatte ein deutscher Vorstandschef nur wenig kritische Rückmeldung. Er war daher nahezu gottgleich und im Effekt so gut wie unantastbar", erinnert Thomas Kell, Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles.
In den USA dagegen gilt schon länger das Motto: "Feedback is the breakfast for champions." Carolin Rudy, Beraterin von DDI Deutschland, betont: "Manager sind heute angewiesen auf Rückmeldung, denn ihre Führungsrolle wird immer komplexer, der Druck steigt, sich ständig zu verbessern." Dafür reicht die eindimensionale Bewertung durch Vorgesetzte von oben nach unten nicht aus.
Das hatte Reinhard Mohn bei Bertelsmann früh erkannt. Schon 1975 bat er seine Vorstände, ihn als Chef zu beurteilen. Im Medienkonzern hat die Feedbackkultur heute einen festen Platz. Beispielsweise bewerten die Mitarbeiter einmal im Jahr per Fragebogen anonym ihren Vorgesetzten.
Im anschließenden Januar-Gespräch sprechen Mitarbeiter und Vorgesetzte offen über das gesammelte Feedback, moderiert wird dies von einer Vertrauensperson, die die Gruppe zuvor bestimmt. Im Gespräch werden gemeinsam Maßnahmen vereinbart, um die Zusammenarbeit in der Gruppe und das Führungsverhalten zu verbessern.
Noch weiter geht die Idee des 360-Grad-Feedbacks, eine Rundum-Beurteilung durch Mitarbeiter, Kollegen, Chefs oder auch Kunden. Sie verbreitete sich in den 80er-Jahren in den USA. "Eine recht unverblümte Methode, Menschen wachzurütteln und sie auf ihre von Kollegen und Untergebenen unerwünschten Verhaltensweisen aufmerksam zu machen", findet Jack Welch, Ex-Chef von General Electric.
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In Europa nutzen etwa 80 Prozent der Großunternehmen 360-Grad-Beurteilungen, schätzt Personalexpertin Rudy. "Im Vergleich zum Assessment-Center sind sie schnell, leicht einsetzbar und oft kostengünstiger." Im Mittelstand ist die Feedbackkultur weniger verbreitet. Oft führen Firmen die 360-Grad-Befragung en passant ein. Eine heikle Sache - und nicht in Zeiten von Personalabbau zu empfehlen.
Der Heiztechnikhersteller Vaillant aus Remscheid hat im Jahr 2000 schrittweise die Rundum-Bespiegelung für die 400 Führungskräfte weltweit eingeführt. Alle zwei Jahre darf sich jeder bewerten lassen - vom Geschäftsführer bis zum Werksleiter. "Allein schon durch seine Existenz hat das 360-Grad-Feedback das Verhalten der Manager stark beeinflusst", beobachtet Marcus Schmidt, Leiter Personalbetreuung.
Den Fragenkatalog hat sich Vaillant auf den Leib geschneidert - ohne externe Hilfe. Er ist anonym im Intranet auszufüllen. Die Einführung ist in der Regel mitbestimmungspflichtig. Etwa 20 Minuten dauert es, die 30 Fragen zu beantworten. Schmidt: "Viel mühseliger war es, die richtige Wortwahl zu finden, damit in unseren fünf Firmensprachen alle dasselbe verstehen."
Ist die Führungskraft innovativ? Diese Frage etwa konkretisiert Vaillant durch: "Schaut er um die Ecke, ist er visionär, und setzt er sich für ständige Verbesserungen ein?" Interessant: Auf große Skepsis stieß die Befragung zunächst in Vaillants Frankreich-Dependance. "Sich von Untergebenen und Kollegen bewerten zu lassen, das passte zunächst nicht in die dortige Unternehmenskultur", erzählt Schmidt.
Viele Manager haben unterschwellig Angst, sich der allgemeinen "Benotung" zu stellen. Der Zeugnischarakter erschwert die Akzeptanz, beobachtet Rudy von DDI. Weitere Tücken: Alles beruhe auf subjektiven Wahrheiten. Zahlen und Grafiken aber suggerierten Objektivität. Heidrick-&-Struggles-Experte Kell fügt hinzu: "Das 360-Grad-Feedback ist eine reine Nabelschau innerhalb einer Organisation. Deren blinde Flecken werden übersehen, was systemstabilisierend wirkt."
Verzerrte Wertungen durch Schönfärberei oder politische Spielchen sehen auch Experten als Problem. Kell zufolge mitteln sich die Werte meist und sind letztlich wenig aussagekräftig. Heinrich Wottawa, Professor für Personaldiagnostik in Bochum, beobachtet eine Noteninflation: "Alle streicheln sich gegenseitig. Wir Deutsche tun uns eben schwer mit negativer Kritik."
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Auch der Amerikaner Welch sieht das Problem des Kuhhandels. "Spätestens ab dem zweiten Mal wird unvermeidlich manipuliert. Das funktioniert wie bei der nuklearen Abschreckung. Am Ende klingt das Feedback-Pingpong der Kollegen völlig gleich - nämlich positiv." Welch rät deshalb dazu, es nur alle paar Jahre einzusetzen.
Was Welch übersieht: Unbrauchbare Ergebnisse entstehen vor allem dann, wenn 360-Grad-Feedbacks über Beförderung oder Gehälter (mit)entscheiden. Von diesem gefährlichen Ansatz rücken Firmen immer mehr ab. "Studien belegen, dass Verhaltensänderungen und Renditen dann am größten sind, wenn sie als reine Entwicklungshilfe genutzt werden", sagt Rudy.
Ein weiteres Problem: Die meisten Auswertungen sind zu komplex. Viele Firmen schicken ihren Managern zahlengespickte Beurteilungen - und lassen sie damit allein. Im Hause Vaillant ist das Nachgespräch mit dem Vorgesetzten Pflicht. Schwachpunkte können Führungskräfte dann mit einem Coach glattbügeln. Ganz schief lief es bei einer IT-Firma: Sie wollte sparen und ließ nur die schlechtesten vier Manager coachen. "Die waren vor der ganzen Firma als Flaschen bloßgestellt", erzählt Psychologe Wottawa.
Inzwischen kommen erste Firmen davon ab, eine Unzahl von Kompetenzen wie Team- oder Innovationsfähigkeit abzubilden. Rudy: "Sie legen den Fokus auf zwei bis drei Stärken und Schwächen - so ist die Botschaft viel klarer."
In den meisten Firmen bleiben Mitarbeitern die Noten ihres Chefs verborgen. Vielleicht ändert sich das bald: Professoren sind im Internet schon unter Meinprof.de anonym zu bewerten. Meinchef.de ist schon reserviert.
