Die Auftragsvergabe von Unternehmen an Berater verläuft oft irrational, ist das Ergebnis einer Studie. Denn Menschen haben keine stabilen Präferenzen. Das Fazit: Den Kunden beim Wort zu nehmen, kann für den Berater gefährlich sein.
Steak? Oder Fisch? Quelle: Archiv
DÜSSELDORF. Manager sind immer zielstrebig und rational? Manchmal. Aber nicht immer. Und besonders nicht dann, wenn sie eine Unternehmensberatung auswählen. Zwischen der Suche, wer infrage kommt und dem Zuschlag passiert oft eine Menge Unerwartetes – und ganz plötzlich werden die eigenen, formulierten Entscheidungskriterien ganz egal. Oder sie wechseln nach und nach. So, als nähme man sich fest vor, im Restaurant eine Fisch zu ordern, isst aber letzten Endes ein Steak.
Ebenso wenig stringent ist die Beraterauswahl, belegt eine Untersuchung von Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der FH Bonn-Rhein-Sieg. Das Fazit: „Kunden handeln anders, als sie reden. Was sie sagen und was sie tun, da klaffen oft Welten.“ Mal sagen sie nicht, was sie wirklich wollen. Oder sagen anderes als das, was sie wollen. Manchmal wissentlich, manchmal nicht. Für seine Studie, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt, befragte Fink 264 Führungskräfte deutscher Großunternehmen ab einer Mrd. Euro Jahresumsatz, vorausgesetzt jene hatten bereits mit einer dieser Beratungen gearbeitet: McKinsey, Roland Berger, Boston Consulting, Oliver Wyman (Ex-Mercer Consulting), Booz Allen Hamilton, A.T. Kearney, Bain & Company, Droege & Comp., Arthur D.Little oder Simon-Kucher & Partners.
Sagt ein Manager zum Beispiel, „der Preis spielt keine Rolle“, meint er oft: „Ich bin wichtig und habe ein Riesenbudget.“ Man solle als Berater nicht den Fehler machen, das zu glauben, warnt Fink. Oder wenn der Kunde dem Berater sagt, er sei ihm zu teuer, kann es sein, dass er ihn ganz klar haben will – aber im Preis drücken möchte und daher signalisiert, „dass der Preis sein einziges Kriterium sei“. Fink: Den Kunden beim Wort zu nehmen, kann für Berater gefährlich sein. Sagt ein Kunde, der Preis spielt keine Rolle, ich will den Besten, so fährt der angefragte Berater das Beste auf, zum hohen Preis. „Guckt man aber, wie der Kunde am Ende entschieden hat, hat er einen billigen Berater genommen mit einem sehr durchschnittlichen Angebot.“
Denn Menschen haben keine stabilen Präferenzen. Wer unbedingt eine bestimmte Funktion bei seinem neuen Handy will, vergisst das oft, wenn er im Laden ist und ein schickes neues Produkt bestaunt. Fink berichtet von einem IT-Manager, der im Vorfeld eines Projektes deutlich sagte: Ich brauche analytische Berater, die wirklich ins Detail gehen können – faktenbasiert. Kurz darauf beauftragte er stattdessen eine Beratung, die für weiche, soziale Kompetenzen steht. Das war kein Irrtum, sondern geschah bewusst. Er hatte im Laufe der Gespräche den Eindruck bekommen, dass er das Ziel mit letzterer zwar nicht so gut erreicht, aber dafür harmonischer.
Die Kriterien, die Manager selbst zunächst aufgestellt haben, werfen sie dann oft schnell über Bord. „Das gilt für den Preis, aber zum Beispiel auch für die Teamfähigkeit des Beraters, Marktkenntnisse oder analytische Fähigkeiten.“ Kriegsentscheidend kann plötzlich auch ein anderer Fakt sein. Etwa dass die Chemie dann doch wichtiger erscheint als die Qualifikation. Zum Beispiel wenn jemand immer wieder mit einem Berater arbeitet, obwohl er merkt, dass dieser den Markt nicht so gut kennt wie er vorgibt. Oder dass man nur deshalb keinen Qualifizierteren sucht, weil man „weiß, was man an ihm hat“.
Oft favorisiert ein Manager lieber den Stamm-Berater der Firma, weil er fürchtet, dass etwas schief gehen könnte. Weil er sich mit dem alten Fahrensmann sicherer fühlt als mit einem Neuen – und unangreifbarer. Oder der Auftraggeber ist ein Jungmanager, der dankbar ist, wenn ihn der Berater unauffällig anlernt.
Lesen Sie weiter auf Seite 2: Der Kunde wird gedreht, ohne dass er das merkt.
Anderen Managern ist nicht mal klar, dass sie umschwenken. Wenn sie erst betonen, dass sie einen guten Umsetzer suchen, am Ende aber einen ohne diese Qualifikation nehmen. Fink: „Manche Berater sind so geschickte Verkäufer, dass sie den Kunden drehen, ohne dass er es merkt.“ Oder er veranlasst den Entscheider durch soziale Signale, bestimmte Antworten zu geben. Und der gibt Antworten, von denen er glaubt, sie wären die klügsten und an denen werde er gemessen. Ihm ist es wichtiger, sich keine Blöße zu geben, als der Sache zu dienen. Fink: „Da wirkt zum Beispiel mancher allzu perfekt auftretende McKinsey-Berater schon mal sehr einschüchternd.“
Manche Kunden dagegen sagen nur, „uns ist die Umsetzungsfähigkeit das wichtigste“ – aber es ist nicht ihre Handlungsmaxime. Im Gegenteil, da steht die Umsetzungsfähigkeit hintan, so Fink. Manchmal geben auch Absprachen den Ausschlag, die überhaupt nicht von anderen nachvollziehbar sind, erzählt Fink. Zum Beispiel wenn sich der Berater mit dem Manager gemein macht und sich beide der Frage widmen: Wie können wir am ehesten seine Karriere in der Firma beschleunigen?
Kurz: Wer von seinen vorgeblichen Präferenzen abweicht, tut dies womöglich aus menschlichen, psychologischen Gründen. Weil er nicht streng genug ist und nicht stur bei seinen Kriterien bleibt. Die Beziehung zwischen Kunde und Berater ist wie ein Schachspiel: Mancher Manager macht Beratern schon wissentlich falsche Vorgaben, um seine eigenen persönliche Ziele ganz woanders durchzusetzen. Manchmal soll der Berater aber auch im Vertrieb ein Problem lösen – um zu kaschieren, dass in der Produktion das weit größere Problem ist und unentdeckt bleibt.
Fazit: Die Befragungen der Berater nach Projektabschluss sind wertlos. Die Kunden handeln bei Erteilung weiterer Aufträge doch gegenteilig. Fink: „Sie scheren sich nicht um ihre eigenen Worte, sondern handeln aus dem Bauch heraus oder ganz bewusst anders.“
