Anderen Managern ist nicht mal klar, dass sie umschwenken. Wenn sie erst betonen, dass sie einen guten Umsetzer suchen, am Ende aber einen ohne diese Qualifikation nehmen. Fink: „Manche Berater sind so geschickte Verkäufer, dass sie den Kunden drehen, ohne dass er es merkt.“ Oder er veranlasst den Entscheider durch soziale Signale, bestimmte Antworten zu geben. Und der gibt Antworten, von denen er glaubt, sie wären die klügsten und an denen werde er gemessen. Ihm ist es wichtiger, sich keine Blöße zu geben, als der Sache zu dienen. Fink: „Da wirkt zum Beispiel mancher allzu perfekt auftretende McKinsey-Berater schon mal sehr einschüchternd.“
Manche Kunden dagegen sagen nur, „uns ist die Umsetzungsfähigkeit das wichtigste“ – aber es ist nicht ihre Handlungsmaxime. Im Gegenteil, da steht die Umsetzungsfähigkeit hintan, so Fink. Manchmal geben auch Absprachen den Ausschlag, die überhaupt nicht von anderen nachvollziehbar sind, erzählt Fink. Zum Beispiel wenn sich der Berater mit dem Manager gemein macht und sich beide der Frage widmen: Wie können wir am ehesten seine Karriere in der Firma beschleunigen?
Kurz: Wer von seinen vorgeblichen Präferenzen abweicht, tut dies womöglich aus menschlichen, psychologischen Gründen. Weil er nicht streng genug ist und nicht stur bei seinen Kriterien bleibt. Die Beziehung zwischen Kunde und Berater ist wie ein Schachspiel: Mancher Manager macht Beratern schon wissentlich falsche Vorgaben, um seine eigenen persönliche Ziele ganz woanders durchzusetzen. Manchmal soll der Berater aber auch im Vertrieb ein Problem lösen – um zu kaschieren, dass in der Produktion das weit größere Problem ist und unentdeckt bleibt.
Fazit: Die Befragungen der Berater nach Projektabschluss sind wertlos. Die Kunden handeln bei Erteilung weiterer Aufträge doch gegenteilig. Fink: „Sie scheren sich nicht um ihre eigenen Worte, sondern handeln aus dem Bauch heraus oder ganz bewusst anders.“
