Das verspätete LKW-Mautsystem Toll Collect, der längst überfällige Airbus A380: Zwar werden Projekte in Unternehmen immer bedeutsamer, aber nur jedes dritte ist auch erfolgreich. Dabei könnten Manager Risiken und Grabenkämpfe eindämmen.
LKW passieren eine Mautbruecke der Firma Toll Collect: Das System verursachte Einnahmeausfälle in Milliardenhöhe. Foto: AP
DÜSSELDORF. Am Ende fehlten läppische 54 Zentimeter. Ein folgenschwerer halber Meter Höhenunterschied lag zwischen dem deutschen und Schweizer Teil der Laufenburger Hochrheinbrücke. Man war nicht auf gleicher Höhe – eine peinliche Panne der Verantwortlichen des zehn Mill. Euro teuren Bauprojekts. Der Fehler der Konstruktion war schnell gefunden: Deutsche messen Normalnull an der Nordsee, Schweizer am Mittelmeerpegel – eine Differenz von 27 cm. Versehentlich korrigierten die Planer dies aber in die falsche Richtung. 27 plus 27 gleich 54. Schusseligkeit gepaart mit schlechter Kommunikation. Glück im Unglück: Die Haftpflichtversicherung des Ingenieurbüros trug den Schaden.
„Ein Projekt ist wie eine Operation am offenen Herzen. Der kleinste Fehler kann fatale Folgen haben“, sagt Thomas Eberhard, Projektmanager bei der Unternehmensberatung Capgemini. Nicht immer geht es glimpflich ab. Mindestens 150 Mrd. Euro vernichten Projekte jedes Jahr in Deutschland, schätzt Manfred Gröger, Professor für Projektmanagement an der Fachhochschule München.
Die Liste der Pannenprojekte scheint endlos: Das 16 Monate verspätete LKW-Mautsystem Toll Collect verursachte Einnahmeausfälle von 3,5 Mrd. Euro; der Prestige-Airbus A380 ist seit über einem Jahr überfällig. Zu Imageschaden und Auftragsstornos gesellen sich oft satte Vertragsstrafen.
Erschreckend: Nur jedes dritte ihrer Projekte halten deutsche Unternehmen für erfolgreich. Bei denen wurden die Vorgaben an Kosten, Zeit und Qualität zumindest zu 80 Prozent eingehalten. Diese Werte findet Reinhard Wagner von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) in Studien regelmäßig bestätigt. Zahllose Projekte aber verlaufen im Sande.
Dabei werden Projekte immer bedeutsamer. Zum einen sind sie der wichtigste Hebel für Veränderungen in Unternehmen, sagt Eberhard. Zum anderen hat ein tiefgreifender Wandel vom Produkt- zum Projektgeschäft stattgefunden. Siemens etwa macht heute beinahe die Hälfte seines Geschäfts mit Projekten. Der Auftragsbestand mit Projektbezug liegt bei der Siemens AG im fast dreistelligen Milliarden-Euro-Bereich. „Wir liefern alles schlüsselfertig – vom Kraftwerk bis zum Krankenhaus“, sagt Joachim Fischer, Koordinator der Projektinitiative PM@Siemens.com.
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