Korruptionsskandale als Weckruf? Lange Zeit wurde die Einhaltung internationaler Richtlinien in den Chefetagen deutscher Unternehmen eher stiefmütterlich behandelt. Doch die Skandale der vergangenen Jahre haben die Manager sensibilisiert: Manager müssen legales Handeln in Firmen sicherstellen. Anwälte, Wirtschaftprüfer und Berater können dabei helfen.
Die Korruptionsskandale als Weckruf: Manager achten auf die Einhaltung internationaler Richtlinien. Foto: dpa
HAMBURG. Wie ein börsennotiertes Unternehmen es anstellt, alle Transaktionen so akkurat zu dokumentieren, dass es US-Bundesgesetzen wie den Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) genügt, hat im Detail bis vor kurzem bestenfalls eine Minderheit der deutschen Topmanager interessiert. Mittlerweile aber steht das akribische Wissen um derartige Fachfragen auch in den Führungsetagen der Dax-Größen hoch im Kurs.
Viele Manager sind geschockt, seit bekannt wurde, dass deutsche Staatsanwälte und die US-Börsenaufsicht SEC gegen renommierte Firmen wie Daimler und Siemens wegen des Verdachts auf Schmiergeldzahlungen ermittelt. Siemens-Chef Klaus Kleinfeld verlor deshalb seinen Job. Und im Herbst 2006 mussten gleich sechs Topleute von Daimlers Autobussparte gehen.
Korruptionsskandale als Weckruf? Topentscheider in Deutschland scheinen das tatsächlich gebraucht zu haben. Lange wurde in den Chefetagen die Frage, wie akribisch alle internationalen Richtlinien erfüllt werden, in vielen deutschen Unternehmen stiefmütterlich behandelt. Als korrupt galten Firmen vor allem aus der Dritten Welt, und Bilanzskandale verortete man in den vom Start-up-Wahn aufgeheizten USA der Enrons und der Worldcoms. "Die eigene Einschätzung war, dass man selber sauber ist und deshalb nicht gesondert darauf achten muss, internationale Richtlinien einzuhalten", sagt Klaus-Peter Gushurst, Senior Partner bei Booz Allen Hamilton in München. "Die Skandale der vergangenen Jahre, gerade auch im deutschsprachigen Raum, haben die Manager sensibilisiert."
Beratungsunternehmen stellen deshalb fest, dass sie neben den klassischen Strategieprojekten mittlerweile auch auf einem anderen Fachgebiet gefragt sind: Manager suchen nach Konzepten zur Prävention von Bilanzskandalen oder Korruptionsfällen. "Besonders wenn ein neuer Vorstandschef oder ein neuer Finanzvorstand antritt ist die Bereitschaft groß, das Thema auf die Agenda zu setzen", sagt Gushurst. Denn Manager haften für das, was im Unternehmen passiert - sie brauchen Transparenz und müssen abschätzen, wie sicher Strukturen und Prozesse sind.
Von dem Beratungsgeschäft beim Thema Compliance profitieren vor allem Anwaltskanzleien und Wirtschaftsprüfer: KPMG, Ernst & Young und Pricewaterhouse Coopers verfügen heute über große Stäbe, die sich mit der Aufdeckung und Vermeidung von Kriminalität in Unternehmen befassen.
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Immer häufiger ist jetzt aber das Zusammenspiel von Beratern und anderen Experten gefragt, um zu verhindern, dass das Kind überhaupt in den Brunnen fällt. "Der integrierte Ansatz ist entscheidend", sagt Andreas Herzig, Partner im Bereich Enterprise Risk Services bei Deloitte in Stuttgart. "Unsere Kernkompetenzen aus dem Risikomanagement werden mit Spezialwissen aus Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Consulting kombiniert."
Die Ergebnisse dieser interdisziplinären Zusammenarbeit können sich in vielen Fällen sehen lassen. Gerade die gebrannten Kinder Daimler und Siemens haben viel getan, um aus den alten Fehlern zu lernen. Unter dem Druck der US-Behörden schuf Daimler 2006 eine neue Abteilung namens "Corporate Compliance Operations". Siemens hat mit Peter Solmssen nun erstmals einen Antikorruptions-Vorstand. Gushurst erwartet, dass die anderen Dax-Konzerne ähnliche Positionen für Kontrollmanager aufbauen werden. "Derzeit hat erst die Hälfte der Dax-Unternehmen einen Compliance-Verantwortlichen", sagt er.
Allerdings stehen viele Firmen vor dem Problem, wie sie ihre aufgebesserten Prozesse, ihre transparenteren Abrechnungs- und Ausschreibungsverfahren oder andere Elemente einer stärker als bisher an Compliance-Vorgaben ausgerichteten Firmenkultur nahtlos auf alle ausländischen Tochterfirmen oder Joint-Ventures übertragen können. Schließlich schmierten Siemens-Vertriebsmitarbeiter unter anderem in Griechenland oder Nigeria, aber nicht in jeder Auslandstochter des Konzerns. Auch bei der internationalen Umsetzung von Compliance-Vorgaben sind die Beratungsfirmen mit Konzepten gefragt, die sicherstellen, dass alle Einheiten des Unternehmens gleich verlässlich agieren.
Auch strategisch haben viele Firmen Nachholbedarf bei ihren Auslandsengagements. "Viele Unternehmen zeigen zwar in China oder Indien seit Jahren Flagge, haben aber noch nicht wirklich Fuß gefasst", sagt Christian Veith, Deutschland-Chef der Boston Consulting Group (BCG). Lokale Standortvorteile und Absatzchancen werden häufig erst in Ansätzen ausgeschöpft, zudem fehlen lokal angepasste Produkte und Geschäftsansätze für die Verbraucher in Schwellenländern - etwa für jene Geringverdiener, die gerade die Armutsschwelle überschritten haben oder die neue Mittelklasse in den Aufsteigerstaaten.
Das Thema Internationalisierung betrachten deshalb die meisten Consultingfirmen als große Wachstumschance. "Die Zeiten, in denen die Weltwirtschaft durch die USA, Europa und Japan dominiert wurde, sind unwiderrufliche vorbei", sagt Stephan Scholtissek, Chef von Accenture in den deutschsprachigen Ländern. Um Kunden auf dem Weg in die Emerging Marktes begleiten zu können, müssten die Unternehmensberatungen dort bereits schon präsent sein und strategische Antworten parat haben.
