Immer häufiger ist jetzt aber das Zusammenspiel von Beratern und anderen Experten gefragt, um zu verhindern, dass das Kind überhaupt in den Brunnen fällt. "Der integrierte Ansatz ist entscheidend", sagt Andreas Herzig, Partner im Bereich Enterprise Risk Services bei Deloitte in Stuttgart. "Unsere Kernkompetenzen aus dem Risikomanagement werden mit Spezialwissen aus Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Consulting kombiniert."
Die Ergebnisse dieser interdisziplinären Zusammenarbeit können sich in vielen Fällen sehen lassen. Gerade die gebrannten Kinder Daimler und Siemens haben viel getan, um aus den alten Fehlern zu lernen. Unter dem Druck der US-Behörden schuf Daimler 2006 eine neue Abteilung namens "Corporate Compliance Operations". Siemens hat mit Peter Solmssen nun erstmals einen Antikorruptions-Vorstand. Gushurst erwartet, dass die anderen Dax-Konzerne ähnliche Positionen für Kontrollmanager aufbauen werden. "Derzeit hat erst die Hälfte der Dax-Unternehmen einen Compliance-Verantwortlichen", sagt er.
Allerdings stehen viele Firmen vor dem Problem, wie sie ihre aufgebesserten Prozesse, ihre transparenteren Abrechnungs- und Ausschreibungsverfahren oder andere Elemente einer stärker als bisher an Compliance-Vorgaben ausgerichteten Firmenkultur nahtlos auf alle ausländischen Tochterfirmen oder Joint-Ventures übertragen können. Schließlich schmierten Siemens-Vertriebsmitarbeiter unter anderem in Griechenland oder Nigeria, aber nicht in jeder Auslandstochter des Konzerns. Auch bei der internationalen Umsetzung von Compliance-Vorgaben sind die Beratungsfirmen mit Konzepten gefragt, die sicherstellen, dass alle Einheiten des Unternehmens gleich verlässlich agieren.
Auch strategisch haben viele Firmen Nachholbedarf bei ihren Auslandsengagements. "Viele Unternehmen zeigen zwar in China oder Indien seit Jahren Flagge, haben aber noch nicht wirklich Fuß gefasst", sagt Christian Veith, Deutschland-Chef der Boston Consulting Group (BCG). Lokale Standortvorteile und Absatzchancen werden häufig erst in Ansätzen ausgeschöpft, zudem fehlen lokal angepasste Produkte und Geschäftsansätze für die Verbraucher in Schwellenländern - etwa für jene Geringverdiener, die gerade die Armutsschwelle überschritten haben oder die neue Mittelklasse in den Aufsteigerstaaten.
Das Thema Internationalisierung betrachten deshalb die meisten Consultingfirmen als große Wachstumschance. "Die Zeiten, in denen die Weltwirtschaft durch die USA, Europa und Japan dominiert wurde, sind unwiderrufliche vorbei", sagt Stephan Scholtissek, Chef von Accenture in den deutschsprachigen Ländern. Um Kunden auf dem Weg in die Emerging Marktes begleiten zu können, müssten die Unternehmensberatungen dort bereits schon präsent sein und strategische Antworten parat haben.
