Chefs, die stets allen signalisieren, dass sie im Grunde immer wissen, was das Beste für das Unternehmen ist, bekommen Mitarbeiter auf Dauer nicht dazu, offen und ehrlich ihre Meinung darzulegen. Ernst Heilgenthal, Partner der Personalberatung Gemini Executive Search, beobachtet: „Viele Diskussionen dienen denn auch eher der Besülzung der Truppen. Der Chef weiß, wo er hin will, und muss nun die Leute hinter sich und seine Sache bringen.“ Schon in den 70er-Jahren predigten Kommunikationsexperten: Hierarchie ist nicht an sich schlecht, doch sie ist ein Informationsverzerrer. Weil sie auch Macht und Privilegien reguliert, kann sie Veränderungen behindern.
Wohin das führen kann, zeigt das Beispiel eines Pharmakonzerns, der ein neues Mittel gegen Prostatakrebs entwickelt hatte. Die Marketingabteilung entwarf eine Kampagne, die die Vorteile des neuen Medikaments gegenüber der Konkurrenz herausstellte. Die Vertriebler übergaben die Broschüren jedoch nie den Ärzten – wohlwissend, dass diese den Argumenten keinen Glauben schenken würden. Erst als ein neuer Bereichsleiter die verschiedenen Abteilungen an einen Tisch bat, tat sich etwas. Der Vertrieb war überzeugt, dass die Ärzte nur durch Kundenbindung zu gewinnen sind. „Wenn der Chef jedoch ausschließlich auf die Vertriebler gehört hätte, wäre lediglich der Etat für Geschäftsessen explodiert“, berichtet Metaplan-Chef Schnelle. Im Diskurs mit den Marketing- und Marktforschungsexperten fand sich eine viel intelligentere Lösung. Das Pharmaunternehmen entwarf ein Programm für die Vor- und Nachsorge von Krebspatienten. Davon profitierten niedergelassene Ärzte genauso wie Kliniken, an die sie ihre Patienten verwiesen.
„Dass unterschiedliche Abteilungen unterschiedliche Logiken entwickeln, ist völlig gesund. Doch das Management muss immer darauf achten, dass solche Konflikte nicht den Erfolg des Unternehmens und wichtige Veränderungen behindern“, erklärt Metaplan-Berater Christoph Nahrholdt das Geheimnis der Entscheidungsfindung im Diskurs.
Dabei haben die Diskussionen, die Manager heute mit Mitarbeitern führen, kaum noch etwas mit der Workshop-Atmosphäre der 70er-Jahre zu tun. „Damals glaubte man, hierarchiefreie Räume schaffen zu müssen für eine ehrliche Beteiligung der Mitarbeiter“, sagt Schnelle. Heute wissen alle, dass am Ende aller Diskussionen ein Ergebnis stehen muss, und dass am Ende Entscheidungen vom Chef getroffen werden. Ständige Scheindiskussionen jedoch höhlen die Handlungsfähigkeit von Firmen peu à peu aus. Schnelle: „Chefs müssen starke Persönlichkeiten sein, aber punktuell auch die Größe haben, das Wissen und den Einfluss anderer nicht zu unterschätzen.“
