Woran sollen sich Manager eher orientieren? An den Finanzmarktforderungen oder an ihren strategischen Visionen? Beides hat Stärken, argumentiert Roland-Berger-Chef Burkhard Schenker in einem neuen Buch. Es komme auf die Phasen an, in denen das Unternehmen gerade steckt.
DÜSSELDORF. Wie verschieden sind doch die Interessen in börsennotierten Unternehmen: Hier die Aktionäre, die ihr Geld investieren und sich davon einen ordentlichen Ertrag versprechen. Sie schauen auf den Kapitalwert und aufs Ebit einer Firma oder auf den Return on Investment bei dessen Entscheidungen. Und dort die Manager an der Konzernspitze, Visionäre zumeist, mit ganz eigenen strategischen Vorstellungen, die sich oft von dem unterscheiden, was der Finanzmarkt im Quartalsrhythmus fordert.
Was also sollen Manager tun? Strategisch handeln oder eher alle Entscheidungen an der Spielregeln des Finanzmarkts ausrichten? Das ist der Konflikt und das sind die Pole, von denen Klaus Spreemann, Professor an der Uni St. Gallen, und Burkhard Schwenker, Chef von Roland Berger Strategy Consultants, in ihrem gerade erschienenen Buch ausgehen. Titel: „Unternehmerisches Denken zwischen Strategie und Finanzen. Die vier Jahreszeiten der Unternehmung“, erschienen im Springer Verlag. Die Autoren wollen nach eigenen Angaben die Kluft zwischen Befürwortern eines strategischen Managements und Anhängern finanzwirtschaftlich orientierter Führung überwinden.
Denn in Wahrheit, so lautet ihre Analyse, muss die Führung zwischen den Polen pendeln. Die Richtung des Pendels wird von der Phase bestimmt, in der sich ein Unternehmen oder eines seiner Teile gerade befindet. Schwenker und Spreemann haben sich dafür ein neues Lebenszyklus-Modell von Unternehmen ausgedacht: die vier Jahreszeiten.
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In der ersten Phase eines Geschäfts wird die Position bestimmt, langfristige – und vage – Ziele werden formuliert. Hier sollten Manager mehr die strategische Brille bei ihren Entscheidungen aufsetzen. Auch in der zweiten Phase, wenn Innovationen vorangetrieben werden und der Markt aufgebaut wird, sollten Investitionsrechnungen eine untergeordnete Rolle spielen.
Anders in der dritten und vor allem der vierten Phase: Hier sei die Brille des Finanzmarkts mit all seinen Berechnungsmodellen, Forderungen und der reinen Wertorientierung hervorragend als Maßstab für das Handeln geeignet. Denn die Manager müssen nun das Wachstum bewältigen und schließlich im reifen Markt den Ertrag des Geschäfts optimieren.
"Die Kunst der Führung besteht heute darin, die Phasen einer Unternehmung oder ihrer Teile zu koordinieren“, schreiben die Autoren. Ihr Modell soll Entscheidungshilfe sein, wenn Chefs wieder einmal die Advokaten beider polarisierender Führungskonzepte im eigenen Unternehmen unter einen Hut bringen müssen. Das allerdings dürfte ihnen selbst mit dem schön klingenden „Vier-Jahreszeiten-Zyklus“ auch künftig schwerfallen.
