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Digitale TransformationWer zögert, verliert
Deutschlands Konzerne wollen und müssen sich digitaler aufstellen. Von Start-Ups zu lernen soll den nötigen Schwung bringen. Damit sich bestehende Geschäftsmodelle aber wirklich verändern, müssen Unternehmen Neues wagen.
23.05.2016 - 11:59 Uhr
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Konzerne behalten ihre Digitalisierungsziele genau im Blick
Heute fließt dafür doppelt so viel Wagniskapital wie noch vor fünf Jahren.
Die deutsche Wirtschaft ist im Start-up-Rausch. Dax-Konzerne, aber auch große Mittelständler sondieren den Markt und suchen die Nähe zu den jungen Wilden. Partnerschaften und Zukäufe sind en vogue.
Der Rausch kommt nicht von ungefähr: In Zeiten vernetzter Fabriken, virtueller Prozesse, Software aus der Cloud und einer immer digitaler werdenden Geschäftswelt müssen Unternehmen ihre Produkte und Prozesse dramatisch verändern, wenn sie langfristig am Markt überleben wollen. Allein zwischen 2010 und 2015 hat sich die Summe des von Konzernen investierten Wagniskapitals beinahe verdoppelt, zeigt die BCG-Studie "Corporate Venturing Shifts Gears". "Digitale Transformation" heißt das Schlüsselwort für die größte Herausforderung von Unternehmen.
Die Experten von BCG
Thomas Gumsheimer
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Dr. Thomas Gumsheimer ist Senior Partner bei der Boston Consulting Group (BCG) und Experte für Digitale Transformationen.
Von Start-Ups zu lernen ist aus Sicht von Thomas Gumsheimer, Senior Partner bei BCG und Experte für Digitale Transformation, für Unternehmen strategisch richtig und wichtig, um neuen Wind ins eigene Haus zu bringen. So sei es für die meisten Konzerne bereits kurzfristig notwendig, ihre bisherigen Geschäftsmodelle auf Basis digitaler Technologien zu ergänzen oder umzubauen. Aber "große Unternehmen sind wie Tanker – sie lassen sich nicht so ohne Weiteres wenden". Mit jungen Start-Ups zu arbeiten zeige Unternehmen, wie sie schneller werden: "Raus aus starren Strukturen hin zu silo-übergreifendem Arbeiten. Weg von langwierigen Entscheidungsprozessen hin zu agilem Arbeiten und Entscheiden in Projektteams. Statt einer starken Sicherheits- und 'Risikovermeidungsdenke ' eine Trial-and-Error-Kultur. Und schließlich weg von zentralen Programmstrukturen hin zu einer stärkeren dezentralen Steuerung bei digitalen Veränderungsinitiativen", sagt Gumsheimer. All dies sei für Konzerne neu, und sie müssten mit Hochdruck diesen Wandel einleiten, um auf digitales Tempo zu kommen.
Nicht immer lässt sich diese Kultur aber problemlos in Großunternehmen integrieren: "Es geht darum, die Schnelligkeit junger Unternehmen zu übernehmen und sie mit den eigenen Assets zu kombinieren.“, sagt Stefan Groß-Selbeck, Chef von BCG Digital Ventures. Richtig sei ein Mittelweg zwischen Inspiration und Ordnung. Neues und Etabliertes müssten sich die Waage halten. Eine Organisation wandelt sich am Ende erfolgreich, wenn sie beides beherrschen kann.
Doch Start-ups allein sind nicht die Lösung. Derzeit werden neue Geschäftsmodelle glorifiziert, die Erwartungen fast überstrapaziert. Dabei ist die Digitale Transformation Kernerarbeit und beginnt im Kleinen – mit digitalen Projekten an vielen Stellen im Unternehmen, die auf Effizienzsteigerung, Wachstum oder Disruption abzielen. Diese Ideen entstehen in der Regel auf drei verschiedenen Ebenen:
Die drei Ebenen
Mit digitalen Technologien wird die Erfahrung der Kunden mit dem Unternehmen optimiert: Ziel ist eine möglichst intuitive, einfache und schnelle sowie sichere Bedienung und Navigation mit Produkten und Dienstleistungen. Dazu setzen immer mehr Unternehmen etwa bei Buchungsvorgängen oder beim Support auf eigene Apps statt auf sperrige Formulare.
Darüber hinaus setzen Unternehmen auf den Umbau ihrer Produkte und den Aufbau neuer, digitaler Geschäftsmodelle – sowohl in ihrem Kerngeschäft, als auch oft in neuen, sogar konkurrierenden Einheiten, um sich selbst mehr Dampf zu machen. So bieten etwa Elektronikhersteller gleich passende Cloud-Lösungen an, Automobilhersteller kaufen digitale Kartendienste, um die Mobilitätsdaten für neue, datenbasierte Geschäfte verfügbar zu haben und Handelsunternehmen wollen mit Marktplätzen unter eigener Brand den Markt zurückerobern.
Wer Daten intensiver nutzt, der kann Prozesse so automatisieren, dass die Kosten sinken. Ein Beispiel hierfür: die sogenannte Predictive Maintainance, also vorausschauende Instandhaltung, bei der Sensordaten bereits im Voraus präzise darüber Auskunft geben, wann eine Maschine oder ihre Einzelteile gewartet werden müssen.
