Warum Familienunternehmer ihre Nachfolge konsequent regeln sollten Im Schatten der Eichen

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Wimmer hat gerade mit seinem Kollegen Professor Fritz B. Simon eine Studie vorgelegt, die Erfolgskriterien von Familienunternehmen untersucht, die mehrere Generationen überlebt haben. Je größer die Unternehmen, desto häufiger sitzen externe Manager auf dem Chefsessel. Bei Haniel und Aldi Süd steht es schwarz auf weiß in der Satzung: Niemand aus der Familie darf an die Spitze rücken.

Das ist eine wirkungsvolle Methode, um den "NEM-Virus" zu bekämpfen, wie ihn Intes-Chef May nennt. Die Buchstaben stehen für Neid, Eifersucht und Missgunst.

Klassisches Beispiel ist die Schlammschlacht und der juristische Streit in der Hannoveraner Gebäckdynastie Bahlsen. Am Schluss zerbröselte das Keksreich, die Familienmitglieder teilten das Imperium unter sich auf.

Beim Kaffee-Imperium Tchibo dagegen setzte die übrige Familie den Firmenchef Günter Herz und Daniela Herz nach einer heftigen Auseinandersetzung mit dicker Abfindung vor die Tür.

Die Psychologie spielt beim Generationswechsel eine große Rolle. "Als Nachfolger der Gründer müssen sie ständig Abwehrschlachten gegen die Eltern führen", beobachtet Simon vom Familieninstitut in Witten-Herdecke. "Wenn sie etwas anders machen als die Eltern, gibt es Ärger. Wenn sie es genauso machen und mit gleicher Stärke auftreten, gibt es auch Ärger."

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