Warum Familienunternehmer ihre Nachfolge konsequent regeln sollten Im Schatten der Eichen

Der Übergang war heftig. "Das war hart", räumt Britta Steilmann ein. Es folgt eine Pause, in der ein leiser Seufzer zu vernehmen ist, dann folgt: "Ja, das war ziemlich hart." Pause.
  • Georg Weishaupt (Handelsblatt)

DÜSSELDORF. Britta Steilmann spricht von ihrer Erfahrung im vergangenen Sommer. Da schied sie von einem auf den anderen Tag als Chefin der Textilgruppe Steilmann aus und ging wieder ihre eigenen Wege. Zwei Jahre lang hatte die Powerfrau mit dem langen blonden Haar gekämpft, um das Familienunternehmen aus Wattenscheid wieder auf Kurs zu bringen. Sie krempelte Strukturen um, drückte die Kosten. Und dann wollte sie einen Partner aus Fernost an Bord holen. Die Pläne wurden aber nach ihrem Ausscheiden nicht weiterverfolgt.

Es war das zweite Mal, dass die 38-Jährige das von ihrem Vater Klaus Steilmann gegründete Modeunternehmen verließ. Beim ersten Mal im Streit mit ihrem Vater, beim zweiten Mal "planmäßig", wie sie sagt, nach zwei Jahren. Heute betreibt sie mit ihrer B.S.S.D. GmbH & Co. KG in Ratingen bei Düsseldorf einen Internetshop für Inneneinrichtung und Design - und berät Familienunternehmen, um sie vor Negativerfahrungen zu bewahren.

Der Generationswechsel gehört zu den heikelsten Phasen in Familienunternehmen. Er entscheidet über Erfolg oder Untergang. Oft versäumt es der Gründer, rechtzeitig einen Nachfolger aufzubauen, weil er sein Lebenswerk nicht in andere Hände geben will. Oder der Sohn oder die Tochter sind nicht als Firmenchef geeignet oder haben andere Pläne. Auch externe Manager, die dann einspringen, kommen häufig nicht mit dem Mix aus hohen Erwartungen und Empfindlichkeiten in der Eigentümerfamilie klar.

Altersgründe, Ehescheidung, Streit, Unfall und Krankheit stellen jedes Jahr etwa 70 000 Firmen in Deutschland vor das Problem, einen Nachfolger zu finden. Das hat das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) ausgerechnet. Davon betroffen sind viele Kleinbetriebe, aber auch große Mittelständler. "Pro Jahr müssen etwa 100 Unternehmen mit mehr als 50 Millionen Euro Umsatz einen Nachfolger suchen", schätzt Professor Peter May, Unternehmer und Gründer der Intes-Akademie für Familienunternehmen in Bonn-Bad Godesberg.

Das bringt viele Firmen in Schwierigkeiten, wie den fränkischen Unternehmer Ernst A. Bettag. Der Erfinder des "Bobby Cars" fuhr zwar mit dem roten Sitzgefährt für Kinder in die Spitze von Europas Spielwarenbranche. Aber seine Nachfolge regelte der agile Unternehmer nicht. So war die Firma BIG nach seinem Tod im vergangenen Frühjahr wie gelähmt. Ein Jahr dauerte es, bis die Witwe eine Lösung fand: Das Familienunternehmen ging an den Konkurrenten Simba Dickie-Group. -

Den Rekord im Nicht-loslassen-Können stellt wohl ein deutscher Druckerei-Chef auf. Sechsmal trat er offiziell ab und dann wieder an, weil es ihm niemand recht machen konnte. So kann kein Nachfolger Fuß fassen. "Unter einer großen Eiche wachsen nur Pilze", merkt May an. Und die Eichen sorgen oft für einen Erneuerungsstau, den die Kinder kaum bewältigen können.

Experten raten deshalb, die Nachfolge so früh wie möglich zu klären. Dietrich Reinhardt empfiehlt einen Vorlauf von "etwa fünf bis sieben Jahren". Das gelte vor allem dann, sagt der Experte der I.M.C. International Executive Search & HR Solutions GmbH in Essen, "wenn die Strukturen nachhaltig von der Persönlichkeit des Unternehmers geprägt worden sind".

Es gibt viel zu regeln. "Erfolgreiche Unternehmen haben zum Beispiel klare Auswahlverfahren für den Nachfolger an der Firmenspitze", sagt Professor Rudolf Wimmer vom Institut für Familienunternehmen an der Privatuni Witten-Herdecke. "Wenn aus der Familie niemand die notwendige Eignung mitbringt, dann müssen die Eigentümer Fremdmanager finden."

Wimmer hat gerade mit seinem Kollegen Professor Fritz B. Simon eine Studie vorgelegt, die Erfolgskriterien von Familienunternehmen untersucht, die mehrere Generationen überlebt haben. Je größer die Unternehmen, desto häufiger sitzen externe Manager auf dem Chefsessel. Bei Haniel und Aldi Süd steht es schwarz auf weiß in der Satzung: Niemand aus der Familie darf an die Spitze rücken.

Das ist eine wirkungsvolle Methode, um den "NEM-Virus" zu bekämpfen, wie ihn Intes-Chef May nennt. Die Buchstaben stehen für Neid, Eifersucht und Missgunst.

Klassisches Beispiel ist die Schlammschlacht und der juristische Streit in der Hannoveraner Gebäckdynastie Bahlsen. Am Schluss zerbröselte das Keksreich, die Familienmitglieder teilten das Imperium unter sich auf.

Beim Kaffee-Imperium Tchibo dagegen setzte die übrige Familie den Firmenchef Günter Herz und Daniela Herz nach einer heftigen Auseinandersetzung mit dicker Abfindung vor die Tür.

Die Psychologie spielt beim Generationswechsel eine große Rolle. "Als Nachfolger der Gründer müssen sie ständig Abwehrschlachten gegen die Eltern führen", beobachtet Simon vom Familieninstitut in Witten-Herdecke. "Wenn sie etwas anders machen als die Eltern, gibt es Ärger. Wenn sie es genauso machen und mit gleicher Stärke auftreten, gibt es auch Ärger."

Er plädiert deshalb dafür, dass sich Kinder und Eltern beim Generationswechsel beraten lassen. Die Beratung geht weit über finanzielle, steuerliche und juristische Themen hinaus. Britta Steilmann empfiehlt Moderatoren oder Mediatoren, die zwischen beiden Generationen vermitteln. "Mir hat eine solche Beratung gefehlt", gesteht die Unternehmertochter ein. Neutralisierend oder disziplinierend wirken auch Beiräte, wenn sie mit Managern besetzt sind, die kompetent sind, aber nicht zur Familie gehören. Institute wie Intes vermitteln Beiräte.

Trotz vieler Hilfen ist die Unternehmensnachfolge weiter ein Tabuthema. Das schlägt sich in der Erfolgsquote vom Übergang auf die zweite Generation nieder. "90 Prozent der Firmen wollen, dass das Unternehmen in der Familie bleibt, aber weniger als 50 Prozent schaffen das - mit sinkender Tendenz", stellt Experte Wimmer fest.

Das zu ändern, dazu will auch Britta Steilmann beitragen. Ab September schreibt sie ein Buch "mit Beispielen aus der Praxis für die Praxis, das sich an Mittelständler wendet". Damit ihnen böse Überraschungen erspart bleiben.

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