Coronakrise So wollen vier Top-Hoteliers die Krise meistern
Auch die Hotellerie in Österreich ist stark betroffen.
Düsseldorf Ausbleibende Gäste, leere Betten und Stühle, abgeriegelte Landesgrenzen: Kleine und mittelständische Betriebe der Gastronomie- und Hotellerie, aber auch die Luxusketten befinden sich derzeit in einem finanziellen Koma, konstatieren die Landesverbände des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbands (DEHOGA).
Spätestens seit der Absage der internationalen Tourismusbörse Anfang März erlebt die gesamte Hospitality-Branche – angefangen bei Airlines über Fahrzeugvermietungen bis hin zur Hotellerie – drastische finanzielle Einbußen in Höhe von bis zu achtstelligen Summen monatlich.
Die Entscheider der Hotelketten wissen: Über Kredite allein wird sich die Branche nicht erholen. Hotelanalysten der Benchmarking-Spezialisten von STR und Fairmas haben bereits für den März einen Rückgang der Übernachtungsumsätze von 42 Prozent analysiert – Tendenz deutlich steigend. Die finanzielle Lücke durch fehlende Umsätze könne auch nach der Krise nicht gefüllt werden. Vielmehr benötige es schnell greifende Maßnahmenpakete seitens der Regierung, um die gesamte Branche zu retten.
Das Bundesministerium reagierte bereits mit einem ersten Schritt und hebt die Insolvenzantragspflicht für Unternehmen mit Belastungen aus der Coronakrise vorerst auf. Ein weiterer geforderter Schritt, die Erhöhung des Schutzschirms auf 99 Prozent und somit eine Entlastung der Banken, steht noch aus.
Hotelunternehmer wie Frank Marrenbach (Oetker Collection), Martin Smura (Kempinski-Hotels), Matthias Winkler (Sacher-Gruppe) und Dirk Iserlohe (Dorint-Hotels), die überwiegend im Fünf-Sterne-Bereich wirtschaften, manövrieren mit Kurzarbeit und ganz individuellen Entscheidungen ihre Mannschaft aktuell durch die Krisenzeit.
Corona demaskiert Unternehmer
Das Brenners Park Hotel & Spa in Baden-Baden hat schon am Donnerstag vorerst seine Türen geschlossen, alle anderen Häuser der Oetker Collection weltweit folgten am Freitag. Der international agierende Grand Hotelier der Oetker Collection, Frank Marrenbach, stellt sich auf eine bis zu sechs Monate andauernde Downphase ein.
Seine Prognose: Im besten Fall nehme das Brenners bereits im Juni den Hotelbetrieb wieder auf, im schlechtesten erst Anfang 2021. Die Mitarbeiter der Oetker Collection in Paris, Marrakesch oder Cap d’Antibes bereiten sich auf massive Veränderungen und Kurzarbeit vor. Für Marrenbach bedeutet das keineswegs Stillstand. „Corona demaskiert die Unternehmer. Was wir heute entscheiden, kommt nach der Krise dreifach zu uns in Form von Mitarbeiterloyalität oder Exits zurück“, sagt Marrenbach.
Zusammenhalt und Großzügigkeit gegenüber Gästen und Mitarbeitern habe im familiären Oetker-Konzern oberste Priorität.
Starke Werte und Visionen als stabile Währung
(Foto: Urbschat)
Martin Smura ist CEO der ältesten Luxus-Hotelgesellschaft Europas, Kempinski-Hotels. Er baut auf seine langfristigen etablierten Unternehmenswerte und hält an Visionen fest. Denn: Unternehmen, die in wirtschaftlich rentablen Zeiten zukunftsfähige Konzepte lebten, agierten in finanziell kritischen Situationen weitsichtig.
„Ich sehe drei konkrete Maßnahmen im Bereich Mitarbeiter- und Unternehmensführung derzeit", sagt Smura. „Ein zeitlich beschränktes Grundeinkommen kann erstens die Existenz von Mitarbeitern sichern, die aktuell an ihre finanziellen Grenzen stoßen. Zweitens schaffen herabgesetzte Konditionen von Basel II, III und IV neue wirtschaftliche Spielräume. Drittens kann die Hospitality-Branche sich nur nachhaltig erholen, wenn die Mehrwertsteuern in und auch nach der Krise deutlich gesenkt werden.“ Staatliche Unterstützung stelle den sozialen Frieden in aktuellen Zeiten sicher. Aus Sicht des Unternehmers wäre die Abschaffung des Solidaritätszuschlages zudem jetzt zwingend notwendig.
Der Unternehmer blickt mit seinem Team nach vorn: Gemeinsam mit einigen Eigentümern der Kempinski-Hotels gründete er just einen Investmentclub und verfolgt so weiterhin ambitionierte Wachstumsziele, die schon bald nach Corona Früchte tragen sollen. Unter anderem könnten mit frischem Kapital auch notleidende Hotels aufgekauft und damit auch Arbeitsplätze gesichert werden.
Transparenz nach innen ist für Smura eine unabdingbare Voraussetzung für den Zusammenhalt des Teams: Per Video-Chat beantwortete er die Fragen seiner Mitarbeiter weltweit über hierarchische Strukturen und geschlossene Grenzen hinweg. Die Sicherung des Überlebens des Unternehmens sei die höchste Pflicht des Unternehmers und erfordere Taten. Die wirtschaftliche Schieflage der Branche schaffe laut Smura aber auch neue Kooperationsperspektiven.
Zusammenhalt in Österreichs Grand Hotellerie
Matthias Winkler, Geschäftsführer der Sacher-Hotels, bezeichnet die von Österreich vor wenigen Tagen eingeführte Kurzarbeit als wegweisend. Die Sacher-Gruppe reagiert mit dem speziellen, österreichischen Kurzarbeitsmodell für ihre Mitarbeiter: Haben die Teammitglieder Urlaube und Gleitzeittage abgebaut, reduzieren sie innerhalb der nächsten drei Monate 90 Prozent ihrer eigentlichen Arbeitsleistung. Die Hotelgruppe stellt es den Mitarbeitern frei, die Kurzarbeitsperiode innerhalb der drei Monate selbst zu gestalten.
Die Betroffenen bleiben zum Beispiel die ersten Wochen in selbstgewählter Quarantäne und arbeiten dann im letzten Monat für 30 Prozent. Dafür verzichten sie nur auf 15 bis 20 Prozent ihres aktuellen Nettogehaltes. 60 Prozent trägt der Staat, die anderen 15 Prozent finanziert die Sacher-Gruppe. „Wir entlassen keinen einzigen Mitarbeiter aufgrund der Coronakrise. Wir sind ein Familienunternehmen und stehen zusammen. In guten wie in schlechten Zeiten. Jetzt sind eben unternehmerisch schlechte Zeiten“, so Winkler. Sozialer Frieden entstehe nur durch uneingeschränkte Solidarität.
Coronakrise fördert kreatives Handeln
Erst das Hotel in Salzburg, anschließend Sylt und Rügen, bis zum Jahresende insgesamt massive Stornierungen von Privatreisenden - die Einreiseverbote haben die Dorint-Hotels stark getroffen. Dirk Iserlohe, Chef von Honestis, dem Mutter-Konzern der Kette Dorint, schätzt die finanzielle Lage der Dorint-Hotels als prekär, aber nicht unüberwindbar ein. „In der Hotellerie und Gastronomie werden alle die Krise überleben, wenn der Staat für die Corona-Periode bereit ist, Kosten für die aktuellen Ausfälle, die zu Verlusten führen – zum Beispiel durch nicht abwendbare Pachtzahlungen – als verlorenen Zuschuss zu übernehmen“, sagt Iserlohe.
Die bundesweit unterschiedlichen Regelungen erschweren ein einheitliches Handeln, Kurzarbeit sei aber für fast alle Mitarbeiter der rund 60 Hotels einkalkuliert. Die Krise mache auch kreativ: So funktionieren Iserlohe und seine Teams die Dorint-Hotelzimmer zu Homeoffice-Plätzen für Gäste um, Frühstück und Mittag inklusive. Im Gespräch ist außerdem eine Nutzung der Betten als erweiterte Krankenhausstationen.
Chancen durch Umdenken während der Krise
Die Tourismus-Profis aller Sparten sind sich einig: Nach der Coronakrise wird die Hotelbranche eine andere als zuvor sein. Matthias Winkler sieht Chancen aus einer sich jetzt verändernden Haltung aller: „Mitarbeiter, die während der Krise durch ihre Arbeitgeber bestmöglich unterstützt wurden, sind loyaler als je zuvor.“ Dankbarkeit würde der intrinsische Antreiber, die die künftige Belegschaft zu Höchstleistungen motiviere und die Branche nachhaltig auch für die Gäste ändern werde.
Erfolg ist volatil, diese Lektion lernen aktuell alle Unternehmer. Ganz besonders für Hoteliers sind leere Empfangshallen, ungenutzte Sofa-Ensembles und das vereinsamte auf Hochglanz polierte Interieur ihrer Häuser schmerzhaft. Nicht nur der Umsatz, sondern auch der Kern ihres Handelns – der Gast – fehlt an jeder Ecke. Dementsprechend wird auch die Führungsriege noch wertschätzender mit Belegschaft und Gästen agieren und künftig gleichsam bedachter investieren.
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