Benachrichtigung aktivieren Dürfen wir Sie in Ihrem Browser über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts informieren? Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Fast geschafft Erlauben Sie handelsblatt.com Ihnen Benachrichtigungen zu schicken. Dies können Sie in der Meldung Ihres Browsers bestätigen.
Benachrichtigungen erfolgreich aktiviert Wir halten Sie ab sofort über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts auf dem Laufenden. Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Jetzt Aktivieren
Nein, danke

Sir Rocco Forte im Interview Luxushotelier Forte: „Ich bleibe lieber in meiner Nische“

Der Brite Sir Rocco Forte über das Wachstum seiner Hotelkette, den Brexit und über beeindruckende Treffen mit Ex-Bundeskanzler Gerhard Schröder.
Kommentieren
„Beim Brexit geht es um Souveränität.“ Quelle: Det Kempe
Sir Rocco Forte

„Beim Brexit geht es um Souveränität.“

(Foto: Det Kempe)

Berlin Das Hotel de Rome atmet Geschichte. Es steht in der Behrenstraße am Berliner Bebelplatz, Nachbarn sind die St. Hedwigs-Kathedrale und die Staatsoper Unter den Linden. Der Name des Hotels, das zur Kette des britischen Luxushoteliers Sir Rocco Forte gehört, nimmt Bezug auf das Grand Hotel de Rome, das bis 1910 in einem knappen halben Kilometer Entfernung betrieben wurde.

Der britische Luxushotelier Sir Rocco Forte hat das Gebäude umgebaut und es 2006 als Rocco Forte Hotel de Rome eröffnet. Vor 130 Jahren wurde es von Ludwig Heim im Stil der italienischen Renaissance entworfen, war bis 1945 Hauptsitz der Dresdner Bank und ist in der Berliner Landesdenkmalliste eingetragen.

Seine eigene Geschichte und die seines Landes bemüht der italienstämmige Brite bei einem Besuch seines Berliner Hauses auch im Gespräch mit dem Handelsblatt: „In Großbritannien ist mehr als 1000 Jahre lang niemand über unsere Grenzen eingedrungen“, sagte Sir Forte – und das soll bitte auch die Europäische Union sein lassen. Forte ist Verfechter des Brexits, der Austritt räume insgesamt bessere Chancen auf Wirtschaftswachstum ein.

Seine Kette umfasst heute unter dem Namen Rocco Forte Hotels 13 Häuser der Luxusklasse in Europa, davon drei in Deutschland. „30 Häuser“ sollen es sein, wenn er in einigen Jahren den Stab übergibt, womöglich an eines seiner drei Kinder, die sämtlich im Unternehmen tätig sind.

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Sir Forte, Sie lassen hier am Hotel de Rome die italienische, die britische, die deutsche und die „Rocco Forte“-Fahne flaggen. Was ist mit der europäischen passiert?
Ich flagge sie nicht an meinen Hotels. Europa ist kein Land.

Spiegelt das Ihre Einstellung zum Brexit wider?
Aus Sicht Großbritanniens ist es das Richtige, das zu tun. Das Königreich hat eine angelsächsische Mentalität, die sich völlig von der kontinentaleuropäischen unterscheidet.

Als Italiener und Brite können Sie das wohl beurteilen.
Natürlich. Ich betreibe Hotels in ganz Europa und, offen gesagt, ist es viel schwieriger, Geschäfte in Kontinentaleuropa zu betreiben als in Großbritannien. In Deutschland haben das die Reformen des damaligen Bundeskanzlers Gerhard Schröder zu einem gewissen Grad verbessert. In Europa ist die Besteuerung für Unternehmen höher, das Arbeitsrecht ist eine Herausforderung für Arbeitgeber, die Gewerkschaften sind sehr mächtig, und es gibt einen wesentlich stärkeren Einfluss durch die Regierungen als in Großbritannien.

Sie haben gerade ein neues Haus in Rom eröffnet, das Hotel de la Ville. Wie wird sich der Brexit unter Personalgesichtspunkten auswirken?
In Kontinentaleuropa überhaupt nicht. Nur weil wir in Großbritannien die Immigration kontrollieren, heißt es nicht, dass wir sie stoppen. Im Hotelgewerbe haben wir auch schon vor dem Beitritt Großbritanniens ausländische Arbeitskräfte beschäftigt. 2018 lag die Netto-Immigration im Vereinigten Königreich bei 270.000 Menschen. Nur 70.000 kamen ohne weitere Kontrollen aus Europa. 200.000 kamen aus anderen Teilen der Welt, wo es Kontrollen gibt.

Das waren in Deutschland deutlich mehr.
Das war Frau Merkels Entscheidung. Aber diese ganzen Menschen sofort zu integrieren, ist nicht möglich. Und was man konstatieren muss: Viele denken ja, dass es auch beim Brexit um Immigration geht. Aber es geht um Souveränität. Im Norden Englands, wo sehr stark für den Brexit gestimmt wurde, reden auch die ganz normalen Menschen nicht von Immigration, sondern von Souveränität. In Großbritannien ist mehr als 1000 Jahre lang niemand über unsere Grenzen eingedrungen. Es ist für sie unvorstellbar, von jemandem außerhalb der eigenen Grenzen kontrolliert zu werden.

Wegen der Hilfe Großbritanniens nach dem Zweiten Weltkrieg scheinen die Deutschen den Brexit nicht nur unter wirtschaftlichen, sondern auch emotionalen Gesichtspunkten wahrzunehmen.
Ich glaube, dass das Konzept der Europäischen Union in gewissem Maße veraltet ist. Es war eine Reaktion auf zwei zerstörerische Weltkriege, die Welt hat sich von hier aus weiterentwickelt. Der Euro wurde nicht als wirtschaftliches Unternehmen geschaffen, sondern war der Versuch, eine politische Union zu erzwingen. Das war nicht erfolgreich.

Wird Boris Johnson der neue Premierminister, und würde Ihnen das gefallen?
Ja. Bei all seinen Eigenarten ist er der einzige Politiker in Großbritannien mit einer starken Persönlichkeit, großem Charisma und einer starken Sichtbarkeit. Außerdem ist er ein großartiger Kommunikator und sein Einfluss geht weit über die Grenzen der konservativen Partei hinaus. Großbritannien war bisher in den Händen von Manager-Typen ohne Vision oder echte Ambitionen für das Land. Boris hat eine Vision und schafft es, dass die Menschen sich gut fühlen. Genau das ist es, was Großbritannien braucht.

Wie bewerten Sie all den administrativen Wirrwarr, der sich um den Brexit ergeben hat?
Es muss gesagt werden, dass Theresa May der wahrscheinlich schlechteste Prime Minister seit Lord North ist, der Amerika verloren hat, zumindest aber der schlechteste zu meinen Lebzeiten. Sie glaubt nicht an den Brexit und behandelt ihn wie eine Schadensbegrenzungsmaßnahme.

Ihre Meinung über Politiker scheint nicht die beste zu sein.
Nicht unbedingt. Als ich zum Beispiel damals in Deutschland plante, drei Hotels zu eröffnen, war Gerhard Schröder Bundeskanzler. Er hörte davon, und er ließ uns eine Nachricht zukommen, dass er mich gern sehen wollte, wenn ich in Berlin bin. Ich konnte das nicht glauben. Zwei Wochen bevor ich nach Deutschland kam, gab ich Bescheid, und wir trafen uns tatsächlich. Er war sehr beeindruckend. Und ich dachte mir: In welchem Land macht sich ein Staatsoberhaupt die Mühe, sich mit einem Hotelier zu treffen, der gerade mal drei Hotels eröffnen will. Das hat mich sehr beeindruckt. Ich glaube nicht, dass Frau Merkel das getan hätte.

Haben Sie ihn noch mal getroffen?
Ja, später, als er schon nicht mehr Kanzler war. Wir hatten ein Dinner mit meiner Frau und dem italienischen Botschafter, er hatte seine beiden russischen Adoptivkinder dabei. Er sprach gut Englisch. Bei unserem ersten Treffen konnte er es höchstens verstehen, aber nicht sprechen. Ich fragte ihn danach, und er sagte, nach seiner Kanzlerschaft hätte er bemerkt, dass er auch auf Englisch Reden halten müsse. Er war dann drei Wochen in Wales auf einer Sprachschule, um dort Englisch zu lernen.

Die Branche lobt Sie für Ihre exzellenten Mitarbeiter. Wie stark sind Sie in die Auswahl involviert?
Als wir mit dem Unternehmen starteten, wurden alle General Manager von mir selbst interviewt. Ich brauchte Leute, die das umsetzen, was ich zu tun versuchte. Das war wichtig, da sich die Unternehmenskultur noch nicht geformt hatte. Heute ist diese Kultur eines der Dinge, auf die ich am stolzesten bin, denn sie bildet die Basis unseres Unternehmens. Sie zeigt sich in der Atmosphäre unserer Häuser und wie unsere Mitarbeiter eingebunden sind.

Natürlich können wir wundervolle große Hotels erschaffen und sie schön ausstatten. Aber was den Hotels ihre Seele verleiht, sind die Menschen, und damit meine ich unsere Mitarbeiter und wie sie mit unseren Gästen umgehen. Meinen Mitarbeitern sage ich immer, dass sie die wichtigsten Menschen im Hotel sind. Ich kann nicht direkt mit meinen Gästen in Kontakt treten, die Mitarbeiter machen es in meinem Auftrag. Und sie schaffen damit die gewünschte Atmosphäre. In all meinen Hotels, ohne Ausnahme, egal ob in Russland, Deutschland oder Italien, findet man eine vergleichbare Atmosphäre.

Früher war dies die Schalterhalle der Dresdner Bank – erhalten blieb der originale Mosaikboden. Quelle: PR
Ballsaal im Hotel de Rome

Früher war dies die Schalterhalle der Dresdner Bank – erhalten blieb der originale Mosaikboden.

(Foto: PR)

Wie beschreiben Sie diese Seele Ihrer Hotels?
Es ist der Glaube an unseren Service, auf eine menschliche Art und Weise, nicht mechanisch. Er zeichnet sich dadurch aus, dass er den Gast als Individuum betrachtet. Das richtig hinzubekommen, immer und immer wieder, ist sehr schwierig.

Ihre Häuser bieten allen möglichen Luxus. Früher einmal schlossen Luxus und Nachhaltigkeit sich aus, heute gibt es eine neue Denkweise. Luxus wird auch unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit betrachtet. Wie sieht die Zukunft von Luxushotels aus?
Es gibt überall Übertreibungen. Am Ende muss das, was du tust, praktikabel sein. Nehmen wir das Thema Plastik. Es ist leicht zu sagen, dass wir kein Plastik mehr verwenden sollen. Aber wenn man sich die Frage stellt, wodurch es ersetzt werden soll, entstehen andere Probleme. Nachhaltigkeit ist ein Thema, das jetzt jeder verstanden hat, und wir achten auch darauf, wenn es um Energieverbrauch und Müllvermeidung geht. Aber am Ende des Tages kann ein Luxushotel nicht zu 100 Prozent umweltfreundlich sein.

Was wir brauchen, ist eine praktische Herangehensweise an diese Thematik. Es hat sich vor allem gezeigt, dass die Technologie uns in der Vergangenheit immer geholfen hat, mit diesen Problemen umzugehen. Anfang der 70er-Jahre gab es die Furcht, dass wir die Weltbevölkerung nicht ernähren können. Seitdem hat sie sich mehr als verdoppelt, und wir können sie ernähren. Das Leben geht weiter, wir haben alternative Energien, Elektroautos. Ich glaube nicht, dass wir zurück ins Neandertal müssen, damit wir in der Lage sind, unsere Welt nachhaltiger zu gestalten.

Was schätzen Sie hier im Hotel de Rome besonders?
Jedes meiner Häuser hat in gewissem Maße seinen eigenen Charakter, den natürlich auch die Umgebung schafft. Die Location speziell dieses Hotels hier in Berlin ist großartig. Es steht direkt am Bebelplatz, nebenan ist die Staatsoper. Dieser Teil von Berlin durchläuft gerade eine starke kulturelle Entwicklung, was den Ort sehr besonders macht. Als ich vor 15 Jahren das erste Mal hier war, um das Projekt in Angriff zu nehmen, war das noch nicht so. Was wir allerdings noch brauchen, ist ein Flughafen.

Berlin hat zwei Flughäfen.

Ja, aber wir brauchen einen mit mehr internationalen Flügen. Der neue sollte ja schon längst eröffnet sein.

Sie kommen viel in der Welt herum. Welche Hotels sind Ihre favorisierten außerhalb der „Rocco Forte“-Welt?

Schwierige Frage. Sie müssen mir ein Gefühl für den Ort geben, an dem sie stehen. Ich mag das Plaza Athénée in Paris, oder das Beverly Hills in Los Angeles. Oder die Villa d’Este am Comer See mit ihrer wunderbaren Lage, weil sie alle einen starken Sinn für ihre Umgebung haben.

Das sind alles High-End-Häuser. Bei den großen Hotelketten lässt sich beobachten, dass sie einen neuen Weg gehen in Richtung moderne Designhotels, oder sie stufen sich selbst auf Viersterne- oder Dreisterne-Level zurück. Wäre das künftig auch ein Weg für Sie?

Nein, nicht zu meinen Lebzeiten. Ich hätte natürlich auch einen anderen Weg gehen, größer werden können. Aber ich möchte, dass jedes Hotel, das ich eröffne, einzigartig ist. Four Seasons zum Beispiel expandiert gewaltig. Aber unter den derzeitigen Besitzern hat die Marke ihre Seele verloren, die sie unter dem Gründer und langjährigem CEO Isadore Sharp hatte. Heute scheint es nur noch darum zu gehen, wie viel Geld man mit den Hotels machen kann. Four Seasons bietet noch immer erstklassigen Service. Aber es ist nicht mehr die Hotelgruppe, die sie einmal war. Ich bleibe lieber in meiner Nische, wo es Raum für Wachstum gibt.

Prägt der Wachstumsgedanke zurzeit Ihr Geschäft?

Nach der Finanzkrise hatten wir eine sehr schwierige Zeit. Nach dem Lehman-Kollaps fielen Verkaufszahlen von einem Jahr zum nächsten um 40 Prozent. Einige meiner Hotels waren Teil eines Joint Venture mit der Bank of Scotland, das sehr stark finanziell orientiert war und zu einem Dominoeffekt beim Rest des Unternehmens führte. Es dauerte eine Weile, bis wir uns wieder stabilisiert hatten. Jetzt haben wir wieder angefangen, ernsthaft zu expandieren. Es ist sehr spannend.

Wie wollen Sie wachsen?

Wenn wir die europäische Luxushotelgruppe sein wollen, gibt es eine Reihe von Städten, in denen wir präsent sein müssen. Daran arbeiten wir gerade. Italien allein bietet eine Vielzahl von Möglichkeiten, außerdem spreche ich Italienisch und kenne das Land. Und es gibt dort eine große Zahl von Destinationen, die sich ideal für ein Hotel eignen.

Gleichzeitig ist Italien jedoch auch schwierig, weil es für Fremde oft ein Problem ist, sich in dem System zurechtzufinden. Im Mai haben wir ein Hotel in Puglia eröffnet, die Masseria Torre Maizza, ein Haus mit 40 Zimmern. Es ist als Saisonhotel konzipiert – ich kann dort während des Sommers Raten erzielen, die es mir ermöglichen, das Haus im Winter zu schließen und trotzdem eine gute Rendite zu erzielen. In Italien gibt es viele Destinationen, die eine solche Strategie ermöglichen, auch außerhalb von Mailand oder Venedig, die ebenfalls sehr wichtig für uns sind. Ich habe also die Möglichkeit, auch in Italien die Luxushotelgruppe zu werden.

Rocco Forte mit seinen Kindern (v.l.) Lydia, Irene und Charles sowie Schwester Olga Polizzi, die für das Design der Häuser zuständig ist. Quelle: Julian Broad
Die Familie

Rocco Forte mit seinen Kindern (v.l.) Lydia, Irene und Charles sowie Schwester Olga Polizzi, die für das Design der Häuser zuständig ist.

(Foto: Julian Broad)

Und andere europäischen Großstädte wie Paris?
Es gibt dort eine Menge guter Hotels, aber gleichzeitig ist Paris auch schwierig.

Warum schwierig?
Weil es sehr teuer ist, dort hineinzukommen. Die Arbeitsgesetze sind ein Albtraum, in den letzten zehn Jahren gab es mehrere terroristische Vorfälle, nun sind die Gelbwesten aktiv. Es ist alles sehr unruhig.

Sie haben die Möglichkeit, die führende europäische Luxushotelkette zu werden, nun schon zweimal erwähnt. Wer sind Ihre Konkurrenten?
Meine Hauptkonkurrenten sind Four Seasons, Mandarin Oriental und Belmond in Italien. Und es gibt natürlich eine Vielzahl individueller Betreiber, mit denen man in bestimmten Locations konkurriert. Wenn man nun Marriott nimmt mit seinen 3000 Häusern oder Accor mit mehr als 4000, stellt sich aber eine ganz andere Frage: Wie kann man an der Spitze sitzen und noch eine wirkliche Beziehung zu seinen Gästen haben? Das kannst du nicht.

Wie viele Häuser möchten Sie haben, bevor Sie die Leitung des Konzerns abgeben?
30 würden mir eine sehr solide Position verschaffen und die Fähigkeit, Schocks zu überstehen, weil ganz einfach die Basis breiter ist. Wir könnten mit Kosten viel effizienter umgehen. Das möchte ich in den nächsten gut fünf Jahren erreichen.

In Deutschland besitzen Sie drei Hotels. Welche Rolle spielt das Land in Ihren Wachstumsplänen?
Ich würde gern mehr in Deutschland machen. Aber der Preis ist hier ein Thema. Die Leute möchten nicht so viel Geld für Hotelaufenthalte bezahlen.

Österreich und die Schweiz?
In der Schweiz wäre ein Mountain-Resort schön. Aber es ist auch hier schwierig, etwas zu finden, das aus unternehmerischer Sicht funktioniert. Und selbst wenn jemand anderes es bauen würde und wir es betreiben: Wenn es keinen Gewinn bringt, sind wir die Schuldigen. Ich mag keine Management-Verträge. Man hat nie die völlige Kontrolle über den Betrieb. Denn der Besitzer denkt, er könnte das Hotel selbst besser führen und interveniert laufend.

Welche fünf Dinge machen ein Hotelzimmer perfekt?
Ist ein Hotelzimmer jemals perfekt?

Wann ist es denn nahezu perfekt?
Natürlich sollte es schön designt sein, ein komfortables Bett und Bad haben, man muss in der Lage sein, das Licht mit einem Schalter auszumachen, wenn man ins Bett geht. Aber eigentlich geht es um etwas anderes. Ich hatte einen Bekannten, der zuvor in Hongkong gelebt hatte und zurück nach London kam, um dort die Britische Tourismusbehörde zu leiten. Er erzählte mir, wie lächerlich es sei, für ein Bett 300 Britische Pfund zu bezahlen. Ich antwortete ihm, man zahle nicht 300 Pfund für ein Bett. Man zahlt für den Service um das Bett herum, für das, was das Hotel bietet.

Natürlich ist es das Zimmer, das der Gast bucht, aber was zählt und wofür man letzten Endes zahlt, ist der Service und die Atmosphäre. Das ist viel wichtiger. Natürlich bekommt man auch günstige Zimmer in Budget-Hotels, die sehr schön gestaltet sind. Ich weiß nicht genau, was Sie da zahlen, vielleicht 50 oder 100 Pfund die Nacht. Aber es gibt hier keinen entsprechenden Service. Man kommt an, steckt seine Kreditkarte in einen Schlitz und bekommt einen Schlüssel. Das ist alles.

Essen und Trinken gehört zu Hotels. Manche Häuser haben Restaurants mit Michelin-Sternen. Ist das eine Richtung, in die auch Sie gehen?
Ich hasse Restaurants mit Michelin-Sternen.

Warum das?
Weil sie hauptsächlich Angeberei der Küchenchefs sind. Ich nenne das „Essen dekorieren“. Es geht oft nur darum, irgendetwas Neues zu erfinden. Stattdessen sollte das Essen aus Produkten von hoher Qualität bestehen, es sollte gut gekocht und schön präsentiert werden. Der Geschmack des Essens sollte im Vordergrund stehen. Alle mittelmäßigen Küchenchefs glauben, dass sie mit der Dekoration Sterneküche erschaffen.

Sir Forte (M.) mit den Handelsblatt-Mitarbeitern Carsten K. Rath (r.) und Michael Raschke. (Foto: Rocco Forte Hotels)
Im Interview

Sir Forte (M.) mit den Handelsblatt-Mitarbeitern Carsten K. Rath (r.) und Michael Raschke.

(Foto: Rocco Forte Hotels)

Wer kümmert sich bei Ihnen ums Essen?
Ich arbeite mit Fulvio Pierangelini zusammen, der für unser gesamtes Food-Konzept verantwortlich ist. Für sein Restaurant Il Gambero Rosso in San Vincenzo bekam er zwei Sterne. Er war mit Sicherheit der bekannteste Küchenchef Italiens zu der Zeit. Seiner Philosophie nach ist die Einfachheit nicht der Startpunkt, sondern das Ziel. In ein Sternerestaurant zu gehen ist manchmal, als ob man in die Kirche geht: Das Essen ist wichtiger als der Gast. Restaurants sind aber soziale Treffpunkte, wo die Leute eine gute Zeit haben, mit Bars und einer guten Atmosphäre. Sie sollten kein Ort sein, an dem man Angst vor einer Rüge haben muss, wenn man sich unterhält.

Was hat sich in Ihrem Leben geändert, seit die Queen Sie 1994 zum Ritter geschlagen hat?
Das war schön und eine große Ehre. Aber geändert? Wenn ich gefragt werde, wie es sich anfühlt, ein Sir zu sein, sage ich: Eine der guten Sachen ist es, morgens neben einer Lady aufzuwachen. Aber im Ernst: Die Leute fragen dich, was das heißt. Vor allem in Deutschland und Italien, und besonders in den USA sind sie fasziniert. In Übersee verleiht es dir ein gewisses Standing. Er hat etwas getan, er ist jemand. Aber am Ende des Tages hat sich nichts daran geändert, was du willst oder wie du auftrittst.

Sie sind begeisterter Sportler, vertraten Großbritannien von 2001 bis 2007 in Ihrer Altersklasse viermal bei Triathlon-Weltmeisterschaften in der olympischen Distanz. Verraten Sie uns die Zeit Ihres ersten Langdistanz-Triathlons, dem Ironman?
Es war der erste und einzige, den ich bestritten habe. 2005 in Klagenfurt wurde ich Zweiter in meiner Altersklasse. Ich brauchte elf Stunden und 40 Minuten. Da war ich schon 60.

Eine bombige Zeit für einen 60-Jährigen. Und Ihre beste Marathonzeit?
Drei Stunden und acht Minuten.

Wie viel Zeit geben Sie dem Sport heute noch, mit immerhin 74 Jahren?
Ich habe einen Personal Trainer, der fünfmal die Woche kommt, ich versuche, eine Stunde mit ihm zu machen. Das klappt zwangsläufig nicht immer während der Woche, da ich sehr viel unterwegs bin. Als ich noch ernsthaft trainiert habe, waren es 15, 16 Stunden die Woche, und vor dem Ironman 26, das ganze Wochenende ging dafür drauf. Und das war auch der Grund, warum ich nur einen Ironman gemacht habe. Das Training begann, meine Arbeit zu beeinträchtigen.

Warum haben Sie als vielbeschäftigter Mann überhaupt Triathlon mit seinem immensen Trainingsaufwand gemacht?
Ich habe es genossen, weil es sehr herausfordernd und sehr wettkampfmäßig war. Ich war ja schon 54, als ich damit begonnen habe. Da hören die anderen schon wieder auf mit solchen Sachen. Ich wurde super fit, habe dann allerding mit 65 komplett aufgehört. Jetzt trainiere ich, um mich fit zu halten.

Sie haben zwei Töchter, 32 und 30 Jahre alt, und einen 27-jährigen Sohn. Welche Rolle spielt Ihre Familie im Business?
Sie sind alle ins Geschäft involviert. Sie sind sehr engagiert, helfen mir in ihren jeweiligen Bereichen. Der Familiensinn im Business wird sogar noch weiterentwickelt.

Als einziger Sohn Ihrer Eltern hatten Sie fünf Schwestern. Sie übernahmen das Geschäft vom Vater. Wer wird es von Ihnen übernehmen?
Ich weiß es nicht – wir werden sehen. Meine älteste Tochter hat erst kürzlich ein Baby bekommen, sie verließ das Büro am Mittwoch und am Donnerstag kam der Sohn zur Welt. Das ist jetzt ein paar Monate her, und mittlerweile arbeitet sie schon wieder in Teilzeit. Es hängt letztendlich davon ab, wie sie ihr Leben gestalten wollen. Sie sind ja noch alle ziemlich jung. Jetzt möchte ich aber erst mal eine solide Basis schaffen in den nächsten fünf bis sechs Jahren. Und hoffentlich finde ich einen Weg, eingebunden zu bleiben, ohne am Ende zu viel zu intervenieren. Aber ich bin noch immer sehr ambitioniert.

Mit dem Alter vielleicht auch entspannter als früher?
Ja, aber nicht in dem Sinne, dass ich mich zurücklehne. Hier im Hotel de Rome habe ich 2006 zwei Tage vor der Eröffnung den Küchenchef gefeuert. Er hatte bei einem Empfang, den ich jeweils vor einer Eröffnung für die Belegschaft gebe, ein Buffet serviert, das einfach widerlich war. Ich war mir sicher, dass dieser Mann nicht der Richtige für uns ist. Das würde ich heute vermutlich nicht mehr so machen.

Mehr: Für das Brenners Park-Hotel & Spa gilt: Wahrer Luxus schreit nicht – er flüstert.

Startseite

Mehr zu: Sir Rocco Forte im Interview - Luxushotelier Forte: „Ich bleibe lieber in meiner Nische“

0 Kommentare zu "Sir Rocco Forte im Interview: Luxushotelier Forte: „Ich bleibe lieber in meiner Nische“"

Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.

Serviceangebote