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Asoka Wöhrmann

Der neue DWS-Geschäftsführer warnt vor dem Brexit.

(Foto: Bert Bostelmann für Handelsblatt)

Asoka Wöhrmann im Interview „Die Treppe wird von oben gefegt“ – DWS-Chef deutet Einschnitte bei Führungskräften an

Der neue DWS-Chef spricht über ineffiziente Führungsstrukturen, harte Reformen und den Brexit als unterschätztes Risiko für die Finanzmärkte.
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Frankfurt Rund 100 Tage steht Asoka Wöhrmann an der Spitze der Fondsgesellschaft DWS. Er hatte Ende Oktober das Ruder bei der Deutsche-Bank-Tochter übernommen, nachdem die Kunden unter seinem Vorgänger unter dem Strich Gelder in Milliardenhöhe abgezogen hatten. In seinem ersten Interview als DWS-Chef skizziert Wöhrmann wie er die Fondsgesellschaft effizienter machen will.

„Im Moment gibt es noch einige Überschneidungen und Doppelarbeiten in den Geschäftsbereichen bei Produkten, Standorten, aber auch in der Führungsstruktur“, sagte er. Dabei deutete er an, auch die Zahl der Führungskräfte zu reduzieren. „Die Treppe wird von oben gefegt“, betonte Wöhrmann. Die DWS müsse „wenn nötig, festgefahrene Strukturen aufbrechen“.

Auch der Vertrieb der Deutsche-Bank-Tochter muss sich auf Änderungen einstellen. „Einen globalen Vertriebsapparat können Sie nicht einfach zentral aus Frankfurt oder London steuern“, sagte Wöhrmann. Er will deshalb den Länderchefs mehr Verantwortung geben.

Sollten die Gewinnspannen der Fondsgesellschaft sinken, will Wöhrmann darauf notfalls mit einem strikteren Sparkurs reagieren. „Grundsätzlich ist unsere Geschäftsstrategie gerade in raueren Marktphasen vorteilhaft“, sagt Wöhrmann. Schließlich sei die DWS ein „Vollsortimenter“, der viele sehr unterschiedliche Produkte anbiete. „Doch die Margen atmen mit dem Marktzyklus. Und wenn die Margen sinken, muss man noch ehrgeiziger bei den Kosten werden“, sagte er.

DWS-Chef Asoka Wöhrmann hat die Fondsgesellschaft in einer schwierigen Lage übernommen: Seit dem Börsengang im März 2018 sind der Aktienkurs und die Gewinne gesunken. Statt wie versprochen neue Kundengelder einzuwerben, zogen Anleger unter dem Strich Kapital von der Deutsche-Bank-Tochter in Milliardenhöhe ab.

Im vergangenen Oktober zog die Deutsche Bank, die noch immer rund 80 Prozent der Aktien der DWS hält die Reißleine und ersetzte den glücklosen Vorstandschef Nicolas Moreau durch den 53-jährigen Wöhrmann, der vor seiner Zeit als Leiter des deutschen Privatkundengeschäfts der Deutschen Bank, 17 Jahre lang für die DWS gearbeitet hatte.

An den ehrgeizigen Vorgaben seines Vorgängers Moreau zum Börsengang hält Wöhrmann vorerst fest. Moreau hatte gemessen am verwalteten Vermögen jährlich drei bis fünf Prozent Wachstum an frischem Kundengeld, eine Marge bei den Managementgebühren von über 0,3 Prozentpunkten und ein Verhältnis von Kosten zu Erträgen von unter 65 Prozent versprochen. „Unsere Ziele gelten, aber sie sind angesichts der Realität an den Märkten ehrgeizig“, betonte Wöhrmann.

Große Sorgen bereitet Wöhrmann derzeit der Brexit. „Ein unkontrollierter Ausstieg der Briten aus der EU wäre das Lehman Brothers der europäischen Politik, das die Realwirtschaft und in der Folge die Finanzmärkte nachhaltig belasten würde“, warnte Wöhrmann. Die Gefahr, dass es zu so einem Szenario kommt, taxiere er mittlerweile auf 50 Prozent. Die DWS sei aber „auf alles vorbereitet“.

Lesen Sie hier das gesamte Interview

Herr Wöhrmann, Sie sind im Herbst an die DWS-Spitze gerückt, weil die Investoren und viele Mitarbeiter das Vertrauen in Ihren Vorgänger Nicolas Moreau verloren hatten. Wie schlimm war die Lage, als Sie kamen?
Die DWS ist immer noch ein Schmuckstück. Im vergangenen Jahr hatten wir aber ein Erwartungsproblem. Der Börsengang im März und die damit verbundene größere Freiheit hat unsere Mitarbeiter beflügelt. Aber wenn man fliegen will, dann muss man auch kräftig mit den Flügeln schlagen – man kann nicht nur gleiten, sonst verliert man an Momentum.

Von Momentum ist noch immer nicht viel zu spüren. Seit dem Börsengang ist der Aktienkurs um gut ein Viertel gefallen.
Alle börsennotierten Vermögensverwalter haben deutlich nachgegeben. Wir nähern uns dem Ende eines außerordentlich langen Börsenaufschwungs, der durch eine expansive Geldpolitik der Notenbanken unterstützt wurde. Jetzt wird der Markt schwieriger. Das zieht Anpassungsprozesse nach sich, die auch die Vermögensverwalter treffen.

Allerdings kassierte Ihr Vorgänger bereits kurz nach dem Börsengang für das Jahr 2018 sein Versprechen, jährlich neues Kapital von drei bis fünf Prozent des verwalteten Vermögens einzusammeln. Hat die DWS den Mund zu voll genommen?
Dieses mittelfristige Ziel ist sicher ambitioniert, auch weiterhin. Wir haben aber direkt vor dem Börsengang gezeigt, dass wir es können. 2017 hatten wir rund 16 Milliarden Euro an Netto-Zuflüssen. Aber es ist gefährlich, solche statischen Vorgaben in einer späten und immer dynamischeren Phase des Zyklus einfach auf die Zukunft zu übertragen.

Halten Sie an diesem und den anderen Zielen des Börsengangs fest? Versprochen waren eine Marge bei den Managementgebühren von über 0,3 Prozentpunkten und ein Verhältnis von Kosten zu ‧Erträgen von unter 65 Prozent.
Unsere Ziele gelten, aber sie sind angesichts der Realität an den Märkten ehrgeizig. Grundsätzlich ist unsere Geschäftsstrategie gerade in raueren Marktphasen vorteilhaft: Wir sind anders als viele Konkurrenten Vollsortimenter. Unser Geschäft steht auf drei Säulen, mit aktiv gemanagten Fonds, passiven Angeboten, die Indizes nachbilden, und alternativen Investments wie Immobilien oder Private Equity. Doch die Margen atmen mit dem Marktzyklus. Und wenn die Margen sinken, muss man noch ehrgeiziger bei den Kosten werden.

Noch sind Sie aber weit von Ihrem Kostenziel entfernt. 2018 mussten Sie über 72 Cent in die Hand nehmen, um einen Euro Ertrag zu erzielen.
Wir haben uns bis 2022 Zeit gegeben, um unsere Vorgabe zu erreichen. Das Kostenmanagement ist sehr wichtig, 2018 haben wir unsere Kostensparvorgaben übertroffen. Diese Disziplin gilt es aufrechtzuerhalten. Unsere Effizienzprogramme haben wir für dieses Jahr sogar beschleunigt. Denn in diesem Markt ist signifikantes Umsatzwachstum nicht zu erwarten. In der Branche werden die Gewinne nicht sprudeln.

Das tun sie schon jetzt nicht. Ihr Vorsteuergewinn ist 2018 um 16 Prozent abgesackt, Anleger zogen Milliarden ab. Damit können Sie nicht zufrieden sein, oder?
Wir haben 2018 im ersten Jahr als börsennotiertes Unternehmen 625 Millionen Euro Gewinn (vor Steuern) erwirtschaftet und mit der vorgeschlagenen Dividende für unsere Aktionäre eine Rendite von knapp sechs Prozent erzielt. Das finde ich schon sehr ordentlich, auch im Vergleich zur Konkurrenz. Aber wir können immer besser werden.

Welchen Anteil haben die Probleme Ihres Mutterkonzerns an der schwachen Entwicklung im vierten Quartal?
Keinen. Die DWS wurde schon in den vergangenen Jahren als eigenständiges Haus wahrgenommen. Uns haben eher die heftigen Turbulenzen an den Märkten im Dezember belastet.

Sie haben gerade ein Projekt gestoppt, mit dem Sie die Fondsverwaltung ausgelagert hätten. Wäre das nicht notwendig, um effizienter zu werden?
Wir haben in der Umsetzung des Projekts festgestellt, dass die Differenzen beim Leistungspaket einfach zu groß waren.

Und was machen Sie jetzt?
Alle Optionen liegen auf dem Tisch, mit der Maxime, die Effizienz zu erhöhen. Wir überprüfen also auch weiterhin, ob wir Fondsverwaltung und Wertpapierverwahrung für alle aktiven Fonds extern verwalten lassen wollen. Outsourcing macht aber nicht automatisch Sinn. Kunden, aber auch Mitarbeiter sind anspruchsvoller geworden – es darf keine strukturellen Brüche geben, nur weil ich auch noch den letzten Euro optimieren will. Wir brauchen Flexibilität für verschiedene Kunden und Produkte.

Die Abflüsse von Kundengeldern lassen vermuten, dass bei Ihnen auch im Vertrieb nicht alles stimmt.
Es reicht bei keinem Kundentyp mehr, einfach ein tolles Produkt anzupreisen. Sie müssen die richtigen Lösungen für individuelle Kundenherausforderungen parat haben. Wir schauen uns alle Bereiche dahin gehend an, ob wir uns schlanker aufstellen oder festgefahrene Strukturen aufbrechen müssen, um optimal liefern zu können. Das gilt natürlich auch für den Vertrieb. Denn wir müssen noch sehr viel näher an unsere Kunden und ihre Bedürfnisse heranrücken.

Was heißt das konkret?
Einen globalen Vertriebsapparat können Sie nicht einfach zentral aus Frankfurt oder London steuern. Die Regionen habe ich bereits gestärkt und den Managern dort sehr viel mehr Freiheit gegeben. Als Nächstes sind die einzelnen Länderchefs dran. Die leitenden Manager vor Ort sollen viel stärker für ihre Produktpalette und ihre Kundenbasis verantwortlich sein.

Erfüllen die Vertriebskooperationen, die Sie geschlossen haben, Ihre Erwartungen?
Ich setze große Hoffnungen auf die 2018 vereinbarte Partnerschaft mit Nippon Life, dem größten japanischen Versicherer. Japanische Kunden brauchen ein wenig Zeit, um Vertrauen zu einem neuen Anbieter zu fassen. Mittlerweile ist die Kooperation sehr gut angelaufen. Diese Partnerschaft könnte für Asien ähnlich wichtig werden wie unsere Verbindung zum deutschen Finanzvertrieb DVAG in unserem Heimatmarkt. Einen Schub erwarte ich auch aus der Kooperation mit dem italienischen Versicherer Generali. Auch die französische Beteiligungsgesellschaft Tikehau ist ein guter Partner bei alternativen Anlagen. Wir werden solche strategischen Partnerschaften besser pflegen und neue suchen, beispielsweise in Asien.

Haben Sie bei allen Produkten die kritische Masse, um effizient arbeiten zu können?
Unser verwaltetes Vermögen von aktuell 662 Milliarden Euro reicht. Wir sind in allen drei Säulen unseres Geschäfts weltweit unter den Top 15. Das Geschäft mit privaten Anlegern ist hochprofitabel. Wir haben ein starkes Versicherungs‧geschäft, vor allem in den USA. Wir betreuen 370 Milliarden Euro für institutionelle Kunden, ein Bereich, wo wir noch mehr tun können. Richtig ist aber, dass wir uns stärker fokussieren müssen, bei den Produkten und in der Strategie.

Auf welche Bereiche wollen Sie sich konzentrieren?
Wir wollen weiter in aktives Fondsmanagement mit Aktien und Firmenanleihen investieren, aber auch in alternative Anlagen. In einigen Bereichen müssen wir uns aber fragen, wie wir unseren Mehrwert deutlich machen. Diese Frage stellt sich zum Beispiel bei aktiv verwalteten Fonds für niedrigmargige Bonds wie beispielsweise Staatsanleihen. Auch bei US-Aktien reichen Indexprodukte für den breiten Markt.

Sind Zukäufe eine Option?
In letzter Zeit sind die Kaufpreise für Vermögensverwalter deutlich gesunken. Das sind Optionen. Wir wollen organisch wachsen, das ist unsere erste Priorität. Aber wir beobachten den Markt sehr genau. Im Bereich alternativer Investments könnte es zum Beispiel sehr gute Ergänzungen zu unserer Strategie geben. Wir wollen bei der Konsolidierung unserer Branche eine aktive Rolle spielen. Zuerst müssen wir aber die DWS optimieren, was Strukturen, Produkte, Prozesse und Kundenbeziehungen angeht.

Ein großer Zusammenschluss ist also unwahrscheinlich?
Das ist aktuell kein Thema. Wir haben unsere Strategie und genügend Hausaufgaben zu erledigen.

Unter Nicolas Moreau haben Sie wichtige Mitarbeiter verloren. Tim Albrecht, einen der prominentesten deutschen Aktienfondsmanager, konnten Sie zurückholen. Sind einzelne Personen wirklich so wichtig fürs Geschäft?
Für mich war es ein großes Glück, dass Tim Albrecht bei uns geblieben ist. Ich kann mir eine DWS ohne ihn kaum vorstellen. Unser Geschäft lebt von der Qualität unserer Fondsmanager – und auch von Stars. Davon können wir nie genug haben.

Aber die von Tim Albrecht betreuten Fonds haben 2018 deutlich schlechter als die Vergleichsindizes abgeschnitten. Viele solche Jahre kann sich ein Starmanager nicht leisten, oder?
Tim Albrecht hat zehn Jahre am Stück überdurchschnittliche Renditen erzielt. 2018 war für viele Manager von Aktienfonds ein sehr schwieriges Jahr. Jetzt wird er mit seinem Team genau analysieren, was sie 2019 anders machen werden. Und ich bin sicher, er wird zu gewohnter Form zurückfinden.

Andere Fonds schnitten ebenfalls schlecht ab. Ist Chief Investment Officer Stefan Kreuzkamp noch der richtige Mann für die DWS?
Absolut. Ich vertraue Stefan Kreuzkamp seit Langem. Wir haben eine starke Mannschaft. Und wir werden natürlich weiter in Fondsmanager investieren. Wir werden noch gute Leute einstellen, und wir müssen unsere jüngere Riege stärker in die Verantwortung nehmen.

Wo arbeitet die DWS denn noch nicht effizient genug?
Im Moment gibt es noch einige Überschneidungen und Doppelarbeiten in den Geschäftsbereichen bei Produkten, Standorten, aber auch in der Führungsstruktur. Die Treppe wird von oben gefegt. Ich habe nichts gegen Führung, wenn sie führt. Aber wir müssen effiziente Strukturen erarbeiten, die Sinn ergeben – und dafür auch, wenn nötig, festgefahrene Strukturen aufbrechen.

Bei der Mutter streicht Vorstandschef Christian Sewing Tausende Stellen. Braucht die DWS 3500 Mitarbeiter?
Die Frage ist bei uns vielmehr, wofür unsere Mitarbeiter eingesetzt werden. Bei tief greifenden Änderungen müssen Sie die Leute mitnehmen.

Die Unruhe an den Märkten im vierten Quartal 2018 hat Sie viel Geschäft gekostet. Wird 2019 ein noch schwierigeres Börsenjahr?
Ende 2018 sind die Märkte in eine Art Panikmodus verfallen und haben das Szenario einer globalen Rezession durchgespielt. Das Wachstum wird sich sicher abkühlen, wir befinden uns in der Spätphase des Konjunkturzyklus. Aber ich glaube, die Furcht vor einer weltweiten Rezession ist übertrieben. In diesem Jahr wird viel davon abhängen, wie Chinas Wirtschaft läuft. Wir werden sicher noch einmal Phasen mit heftigeren Schwankungen erleben, aber dann muss man einen kühlen Kopf bewahren.

Gibt es hässliche Überraschungen, die Sie fürchten?
Ein No-Deal-Brexit hätte sicher alle Zutaten dafür. Ein unkontrollierter Ausstieg der Briten aus der EU wäre das Lehman Brothers der europäischen Politik, das die Realwirtschaft und in der Folge die Finanzmärkte nachhaltig belasten würde. Unglücklicherweise steigt die Wahrscheinlichkeit für diesen Fall mit jedem Tag, an dem das Verhandlungschaos weitergeht. Wir selber sind auf alles vorbereitet. Die Gefahr, dass es tatsächlich dazu kommt, würde ich mittlerweile auf 50 Prozent ‧taxieren.

Herr Wöhrmann, vielen Dank für das Interview.

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