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Allianz-Vorstand de la Sota im Interview „Unsere Produkte sind viel zu kompliziert“

Der Vorstand für den digitalen Umbruch im Allianz-Konzern spricht über die Pläne für den neuen europäischen Online-Versicherer Allianz Direct.
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Der Manager ist im Frühjahr 2018 als Chief Business Transformation Officer in den Vorstand der Allianz berufen worden. Quelle: Allianz
Iván de la Sota

Der Manager ist im Frühjahr 2018 als Chief Business Transformation Officer in den Vorstand der Allianz berufen worden.

(Foto: Allianz)

FrankfurtDer größte europäische Versicherer Allianz will deutlich mehr Versicherungen digital vertreiben. Allianz-Digitalvorstand Iván de la Sota kündigt im Handelsblatt-Interview an, dass unter dem Namen Allianz Direct ab Ende 2019 zunächst Autoversicherungen angeboten werden.

Er verspricht den Kunden, dass es viel einfacher werde, eine solche Versicherung abzuschließen. „Wir werden hoch effiziente, kundengerechte Prozesse haben, die disruptiv wirken“, so de la Sota. Gleichzeitig werde die neue Direktversicherung vor mehr Schäden schützen und billiger sein „als ein Vergleichsprodukt, das aus einzelnen Deckungen zusammengesetzt ist“. Allerdings werde auch klarer kommuniziert, „was in der Police nicht enthalten ist“, sagt de la Sota.

Mit der Digitalisierungsstrategie geht der Konzern auf Konfrontationskurs zum nach wie vor starken klassischen Vertrieb. Doch der Manager nimmt den Vermittlern im Konzern die Sorgen. Es seien erste Tests gemacht worden und diese zeigten, „dass es praktisch keine Kannibalisierung zwischen den neuen Produkten und dem bestehenden Vertrieb gibt“.

Die Allianz wird am kommenden Freitag ihre vorläufigen Jahreszahlen vorlegen. Analysten erwarten im Durchschnitt, dass der Dax-30-Konzern erneut einen operativen Gewinn von mehr als elf Milliarden Euro vorlegt. Mit rund 140.000 Mitarbeitern machte das Unternehmen 2017 einen Umsatz von rund 126,1 Milliarden Euro und erzielte ein operatives Ergebnis von 11,1 Milliarden Euro.

Lesen Sie hier das ganze Interview:

Herr de la Sota, waren Sie eigentlich ein rebellisches Kind?
Nein, eher nicht. Ich war ein ganz normales Kind und eigentlich recht brav.

Doch nun sind Sie im Vorstand für den digitalen Umbruch zuständig, ein Feld das gerne als digitale Revolution beschrieben wird. Müssen wir uns Sie als Berufsrevoluzzer der Allianz vorstellen?
Ich sehe mich als Motor der Transformation und Innovation, aber auch als jemand, der Dinge möglich macht. Es ist wichtig, dass alle im Konzern von der neuen Richtung überzeugt sind. Deshalb muss man den Beschäftigten erklären, wie das Konzept aussieht und sie für die neuen Projekte gewinnen. Die anstehende digitale Transformation braucht die ganze Allianz, das können Sie nicht als Revoluzzer von oben anordnen.

Na, dann versuchen Sie uns doch mal vom neuen digitalen Konzept zu überzeugen. Wie würden sie es knapp beschreiben?
Das neue Konzept heißt schlicht Einfachheit. Noch sind unsere Produkte viel zu kompliziert. Das wird sich ändern. Wir wollen künftig eine gemeinsame digitale Basis bauen, um die Vorteile zu heben, die in diesem riesigen Konzern liegen. Künftig werden wir deutlich weniger Produkte haben, die viel ähnlicher aussehen, ähnliche Funktionalitäten haben – und letztlich werden unsere Gesellschaften auf einer gemeinsamen IT-Plattform laufen. Wenn wir Gesellschaften haben, die aus einem Guss sind, können wir jede Innovation in kurzer Zeit dem gesamten Konzern zur Verfügung zu stellen.

Zurich-Chef Mario Greco sieht einen perfekten Sturm auf die Branche zurollen, den nicht alle Versicherer in Europa überleben werden. Wie sehr wird die Digitalisierung die Branche verändern?
Wir sind schon mitten in der Veränderung. Es gibt schon erste Beispiele bei etablierten Versicherern und auch Vorstöße von Startups, die zeigen, dass man Sachen anders machen kann. Digitalisierung ist dabei nicht mal das überraschend Neue, möchte ich behaupten. Nahtlose und automatisierte Prozesse von A bis Z sind schon länger das Ziel. Neu ist, dass wir das jetzt mit entschiedener Kraft vorantreiben.



Bei Allianz-Boss Oliver Bäte klang das zuletzt etwas weniger positiv. „Wir sind beim Umbau zu langsam“, klagte er vor wenigen Tagen. Müssen Sie sich mehr anstrengen?
Ja, es ist richtig, dass wir noch etwas schneller werden müssen. Wir wollen den digitalen Umbruch in diesem Jahr im Konzern entschieden beschleunigen. Bisher haben wir die Grundlagen geschaffen. Jetzt geht es darum, die Digitalisierung in die Tiefe voranzutreiben. Das Gute ist, dass wir nun ein ausgewogenes Konzept haben. Wir investieren in die Digitalisierung unserer Vermittler - das wird sich für sie umso positiver auswirken, je weiter wir mit der Skalierung unseres neuen, harmonisierten Geschäftsmodells vorankommen.

Gleichzeitig starten wir Ende des Jahres mit einem neuen paneuropäischen Direktversicherer und entwickeln neue Online-Geschäftsmodelle mit Produktkonzepten, die über Plattformen Dritter und weiteren Ökosystemen angeboten werden sollen. Die Allianz möchte die Kunden auf allen Feldern bedienen und alle Möglichkeiten ausschöpfen.

Der angesprochene Aufbau eines neuen europäischen Direktversicherers wird von den Ländergesellschaften argwöhnisch beäugt. Die Zurich ist mit einem ähnlichen Plan bereits einmal gescheitert. Warum soll es bei Ihnen jetzt besser klappen?
Ich glaube, wir haben inzwischen die richtigen Voraussetzungen geschaffen. Wir haben verstanden, dass die Bedürfnisse der Kunden zunehmend global sind. Wir haben gelernt, wie der Kunde tickt und wir haben den großen Schritt gemacht, den Mikrokosmos für dieses Projekt zu schaffen. Wir wollen nun die Kunden auch im Internet an den Konzern binden, weshalb wir jetzt auch den Namen Allianz für den Direktversicherer nutzen.

Wann startet der Direktversicherer und wo in Deutschland wird er seinen Sitz haben?
Die Vorbereitungen laufen auf Hochtouren. Wir werden Ende 2019 mit Kfz-Policen zunächst in den vier europäischen Ländern Deutschland, Niederlande, Italien und Spanien starten. Weitere Länder und weitere Produkte werden jedoch im Laufe der Zeit folgen. Langfristig soll er auch über den Kontinent hinaus expandieren. Aber wir machen einen Schritt nach dem anderen. Das kleine Team, das ihn aufbaut, sitzt in München bei unserem Digital Lab am Ostbahnhof. Wir haben jedoch den Plan verworfen, einen paneuropäischen Risikoträger für den Direktversicherer aufzubauen, weil das kaum große Vorteile gebracht hätte.

Was kann der Direktversicherer, was das bestehende Netz nicht kann?
Wir werden die gleichen Produkte in den unterschiedlichsten Ländern vertreiben und hoch effiziente, kundengerechte Prozesse haben, die disruptiv wirken. Diese Prozesse und die neuen Plattformen des Direktversicherers werden auch unser Kerngeschäft verbessern. Insgesamt wird unsere neue Produktphilosophie übergreifend wirken, unabhängig vom jeweiligen Vertriebskanal. Die Produkte werden ein ganz anderes Design haben. Wir werden deutlich umfangreichere Deckungen und weniger Ausschlussklauseln anbieten. Wir haben die Kunden gefragt, was Sie am meisten an Versicherungen stört – und bei den Antworten wird der Preis immer genannt, Komplexität auch, aber ganz wichtig waren unbezahlte Schäden. Wir werden darum künftig die Deckungen deutlich ausweiten – und wir werden klar sagen, was in der Police nicht enthalten ist.


Autounfall, Autoversicherung Quelle: imago/Future Image
Autounfall

Autounfall, Autoversicherung

(Foto: imago/Future Image)


Aber wird die Police nicht automatisch teurer, wenn Sie die Deckung ausweiten?
Das Interessante ist, dass die Risikostreuung steigt, wenn Produkte umfassend ausgelegt sind. Sie sind also günstiger als ein Vergleichsprodukt, das aus einzelnen Deckungen zusammengesetzt ist. Nicht nur das Unternehmen hat also etwas davon, sondern auch die Kunden, die ein umfangreicheres und verständlicheres Produkt bekommen werden.

Als die Allianz zuletzt einen Online-Versicherer in Deutschland startete, wählten Sie aus Rücksicht auf den Vertrieb noch mit Allsecur einen Namen, der nicht auf den Konzern verwies. Der neue Direktversicherer heißt jetzt Allianz Direkt. Ist da Streit mit den Vermittlern vorprogrammiert?
Wir haben unsere ersten Tests gemacht und festgestellt, dass es praktisch keine Kannibalisierung zwischen den neuen Produkten und dem bestehenden Vertrieb gibt. Unser Projekt ist außerdem ausgewogen. Wir stellen den Agenten die gesamte Digitalisierung und Technologie zur Verfügung. Unsere Vertreter sind Unternehmer – und solche Leute haben einen besonderen Instinkt, auch die Chancen zu sehen und Schritte nach vorne zu machen.

Der interne Widerstand gegen die Digitalisierung ruht auch daher, dass einige Beschäftigte mittelfristig um ihre Stellen fürchten, weil mehr automatisierte Prozesse Aufgaben überflüssig machen. Wie viel Leute werden Sie weniger brauchen?
Das ist nicht ausgemacht und gilt für die gesamte Branche. Die Digitalisierung führt dazu, dass die Produktivität steigt und wir konkurrenzfähiger werden. Das soll teilweise natürlich an die Kunden weitergegeben werden. Aber es soll auch zu Wachstum führen, das auch neue Stellen schaffen wird. Wir hoffen, dass wir so erfolgreich sind, dass wir die Stellenzahl im Konzern in der Balance halten können.

Sie sind Spanier und haben lange in Südamerika gearbeitet. Ist es leichter für einen Manager, der sich lange außerhalb der Zentrale bewegt hat, Veränderungsbedarf im Konzern zu identifizieren?
Es ist gut, wenn man vieles gesehen hat und viele Projekte aufgelegt hat. Ich hatte das Glück, bei der Allianz viele Transformationsprozesse begleiten zu dürfen. Diese Erfahrung hilft. Außerdem haben wir viele Experten und sehr kreative Kollegen im Haus, denen wir das richtige Ambiente geben müssen, um gemeinsam Neues zu entwickeln.

Dennoch werden Sie die Veränderungen auch gegen Widerstände durchdrücken müssen. Sie wirken sehr höflich und zurückhaltend. Werden Sie notfalls auf den Tisch hauen, wenn es hakt?
Ach, man muss nicht unbedingt auf den Tisch hauen, um Dinge durchzusetzen. Es ist besser, wenn man die Leute überzeugt. Es ist deshalb wichtig, die Projekte gut zu organisieren und ein klares Ziel zu haben – und dann muss man entschlossen in diese Richtung arbeiten.

Der Umbruch in der Branche ruft auch neue Rivalen auf den Plan. Axa-Boss Thomas Buberl sieht in den großen Internetkonzernen wie Google und Amazon eine neue, sich anbahnende Konkurrenz. Hat er recht?
Das ist mit Sicherheit eine Ecke, in die wir sehr genau hinschauen müssen. Denn es handelt sich um potenzielle Konkurrenten, die eine sehr starke Position in der Kenntnis über die Kunden haben, weil sie viele Daten haben. Wir fühlen uns stark genug, um dem standzuhalten. Wir müssen wach bleiben und dürfen nicht nur reagieren, sondern auch antizipieren.



Neben den Tech-Konzernen tasten sich auch neue Konkurrenten vor. Der chinesische Versicherungsriese Ping An ist gerade beim deutschen Fintech Finleap eingestiegen. Ist die Allianz auch für solche Konkurrenz gewappnet?
Ping An ist hochinteressant und in wenigen Jahren zu einem riesigen Unternehmen gewachsen. Es ist hochtechnologisiert und wir müssen damit rechnen, dass die Märkte noch globaler werden. Ping An ist deshalb ganz oben auf der Liste der möglichen Konkurrenten. Aber auch die Allianz hat selbst alle Komponenten, um in diesem Spiel mitzuspielen. Vielleicht reden wir weniger darüber. Doch wir bauen auch im Bereich der Ingenieure und Daten-Analysten deutlich auf.

Ping An bietet Dienstleistungen vom Klinikportal bis zur Gebrauchtwagenbörse. Auch die Allianz experimentiert mit N26 und einer App zum mobilen Bezahlen namens Allianz Prime. Wird die Allianz in zehn Jahren in völlig neuen Geschäftsfeldern unterwegs sein?
Ja, mit Sicherheit, denn zehn Jahre sind eine lange Zeit. Es ist deshalb gut möglich, dass wir dann tatsächlich völlig neue Geschäftsfelder haben. Wir unterhalten ja jetzt schon eine Kooperation mit dem Online-Gebrauchtwagenhändler Auto1 und natürlich wollen wir solche Modelle weiterentwickeln. Wir sind in dieser Startup-Welt präsent und wir wollen neue Technologien für uns entdecken, die wir auch im Kerngeschäft anwenden können.

In zehn Jahren sind Sie 64 Jahre alt. Bei vielen Insurtechs und Startups sind die Gründer kaum halb so alt und tragen Sneaker und Hoodies. Ist das ein Vorteil oder fühlt man sich als Digitalvorstand in solcher Umgebung manchmal älter als man ist?
Ich muss sagen, ich fühle mich sehr wohl unter jungen Leuten. Wenn man über 50 Jahre alt ist und mit Krawatte erscheint, ist es vielleicht eine größere Herausforderung, die Leute zu überzeugen, dass man noch kreativ und innovationsfähig ist. Aber das ist weniger eine Frage der Kleidung als des Kopfes. Manchmal lege ich allerdings die Krawatte auch einfach ab.

Herr de la Sota, vielen Dank für das Interview.

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