Deutsche-Bank-Vorstände Marcus Schenck und Garth Ritchie: „Die Kosten sind immer noch zu hoch“

Frankfurt Einst war das Investmentbanking die Stärke der Deutschen Bank. Doch seit Monaten leidet die wichtigste Sparte unter Ertragsschwund. Seit dem Sommer tragen Marcus Schenck und Garth Ritchie die Verantwortung dafür, dass die Wende glückt. Das Zeitfenster für das erste gemeinsame Interview von beiden ist schmal: eingeklemmt zwischen einem Treffen mit ihren wichtigsten Führungsleuten und einem Flug.

Herr Schenck, viele Menschen wissen nicht mehr, wofür die Deutsche Bank eigentlich steht. Können Sie uns in drei Sätzen die künftige Rolle der Deutschen Bank beschreiben?
Schenck: In unserem Bereich, der Unternehmens- und Investmentbank, wollen wir die führende europäische Investmentbank sein, die global wettbewerbsfähig ist – auf der Basis einer sehr starken, gut verankerten und profitablen Position in unserem deutschen Heimatmarkt. Das war jetzt sogar nur ein Satz.

Wirklich sehr knapp. Herr Ritchie, braucht es dafür eine so große Handelsabteilung?
Ritchie: Unsere Aufgabe ist es, ganz grundsätzlich, unseren Kunden den Zugang zum Kapitalmarkt zu ermöglichen. Für solche grenzüberschreitenden Kapitalmarkt-Dienstleistungen ist die Deutsche Bank überhaupt gegründet worden, deshalb ist die Investmentbank ein Herzstück unserer Bank. Wenn ein großer deutscher Konzern Aktien oder Anleihen platzieren will, muss er Investoren finden, die ihm diese Wertpapiere abnehmen. Unsere Handelssparte tut genau das: Sie bepreist diese Wertpapiere und verteilt sie an Investoren. Und sie sorgt dafür, dass Investoren diese Wertpapiere regelmäßig kaufen und verkaufen können. Zu glauben, dass der Wertpapierhandel nichts mit dem Unternehmenskundengeschäft zu tun hat, ist absolut falsch. Beide Bereiche arbeiten Hand in Hand zusammen.

Größe ist entscheidend im Investmentbanking. Hat die Bank nach ihrer Schrumpfkur noch die Ressourcen, um global mitzuhalten?
Schenck: Davon bin ich überzeugt. Unsere Schwerpunkte liegen auf Europa, den USA und der Region Asien-Pazifik, inklusive Australien und Japan. Das Geschäft in Lateinamerika haben wir dagegen reduziert. Nach Sparten sortiert heißt das: In der Transaktionsbank sind wir absolut wettbewerbsfähig, auch wenn wir unsere technologische Plattform in einigen Bereichen verbessern müssen. Im Beratungs- und Firmenkundengeschäft sind wir ebenfalls stark genug.
Ritchie: Und im Wertpapierhandel sind wir die einzige ernst zu nehmende Alternative zu den großen US-Häusern. Das heißt, wir sind in allen Feldern wettbewerbsfähig, in denen wir aktiv sein wollen. Es gibt aber auch Geschäfte, aus denen wir uns mit Absicht zurückgezogen haben. Das gilt etwa für Verbriefungen und nicht börsengehandelte Kreditausfallversicherungen. Im Aktienhandel haben wir zugegebenermaßen an Boden verloren, andere europäische Institute aber auch. Der US-Kapitalmarkt ist einfach größer, tiefer und hat die höheren Margen. Das ändert natürlich nichts daran, dass wir dort gerne besser wären.

Der Wertpapierhandel war lange Jahre die Stärke der Bank. Jetzt schrumpfen die Erträge. Lohnt sich das Geschäft angesichts der strengeren Regulierung überhaupt noch?
Schenck: Auf jeden Fall. Wir haben in den vergangenen zwei Jahren Erträge im Handelsgeschäft verloren, und es ist wirklich wichtig, dass wir dort wieder hinzugewinnen. Denn um die ganze Bandbreite an Dienstleistungen anzubieten, muss man eine ausreichend große Plattform haben. Ich finde es immer bizarr, wenn manche Leute sagen, wir sollten zwar im Zahlungsverkehr, bei Handelsfinanzierungen und im Beratungsgeschäft ganz groß sein, aber nur eine kleine Kapitalmarktsparte haben. Das funktioniert nicht.

Weshalb?
Schenck: Unsere Firmenkunden haben heute ganz andere Bedürfnisse als früher. Ich saß neulich mit dem Chef eines Mittelständlers im Taxi. Er hat geschildert, wie sehr sich seine Bankgeschäfte in den vergangenen 20 Jahren verändert haben. Früher brauchte er nur Kredite. Heute finanziert er sich auch über den Kapitalmarkt und möchte Währungs- und Zinsrisiken absichern. Wie sollen wir ihm solche Kapitalmarktgeschäfte wettbewerbsfähig anbieten ohne vernünftige Handelssparte?

Viele Aktionäre sind dennoch besorgt.
Schenck: Wir machen die Märkte nicht, und wir sind auch nicht die Einzigen, deren Erträge schrumpfen. Gerade erst haben zwei wichtige US-Wettbewerber betont, dass das Marktumfeld noch immer schwierig ist und die Kunden nicht sehr aktiv sind. Die Kurse schwanken eben kaum, darunter leidet die ganze Branche.

Nach den Problemen im dritten Quartal hat sich daran auch im vierten Quartal wenig geändert, oder?
Schenck: Lassen Sie es mich so ausdrücken: Die Märkte sind noch immer ziemlich ruhig, aber das wird sich aus meiner Sicht auch wieder ändern.

Sie sehen also keinen grundsätzlichen Reformbedarf im Handelsgeschäft?
Ritchie: Es hat sich doch bereits viel verändert. Wenn wir den Handel noch nach dem gleichen Geschäftsmodell betreiben würden wie vor der Krise, dann hätten weder wir noch unsere Wettbewerber mit so einem Abschwung zu kämpfen, nur weil die Volatilität und die Handelsvolumina so gering sind. Wenn wir wie früher große Wertpapierbestände und die damit verknüpften Risiken in unseren Büchern hätten, dann würden wir vom Kursanstieg der Vermögenswerte profitieren …
Schenck: … und wir würden jeden Tag daraus Gewinne verbuchen.
Ritchie: Sie sehen also, dass sich das Geschäftsmodell komplett geändert hat, eben weil wir den Handel nicht darauf ausrichten, eigene Positionen aufzubauen. Die Volatilität ist so niedrig wie zuletzt irgendwann in den 1960er-Jahren. Das wird nicht so bleiben, wir müssen nur geduldig bleiben.

Dass es auch Wettbewerbern schlecht geht, mag ja sein. Die müssen aber keine Marktanteile zurückerobern. Wie lange dauert das noch?
Schenck: Bei der Beratung von großen Firmenkunden wird sich das etwas hinziehen. Große Konzerne sind nicht ständig am Kapitalmarkt aktiv, sondern wollen nur von Zeit zu Zeit eine neue Anleihe platzieren oder eine Übernahme strukturieren. Mit denen muss man im Gespräch sein, Vertrauen schaffen, dann bekommt man auch wieder Mandate. Aber dann verstreicht noch einmal Zeit, bis sich die geplanten Projekte auch materialisieren.

Und bei Großinvestoren aus der Finanzszene?
Schenck: Da kann es schneller gehen. Institutionelle Investoren sind sehr aktiv am Kapitalmarkt und können ihre Budgets für Beratungshonorare schneller verschieben. Allerdings tun auch diese Kunden sich leichter, uns mehr Geschäft zu geben, wenn der Markt gut läuft und ihre Budgets wachsen. Dann können sie es uns geben, ohne anderen etwas wegzunehmen. In Phasen wie jetzt, in denen die Budgets eher kleiner werden, ist das schon schwieriger.
Ritchie: Ein Teil des Rückgangs in unserem Geschäft hängt übrigens damit zusammen, dass wir unseren Risikoappetit heruntergefahren haben. Gerade im Zahlungsverkehr haben wir uns aus einigen Ländern, Branchen und von einigen Kunden zurückgezogen. Wir wollen dafür andernorts wieder wachsen und sind da auch zuversichtlich.

Fallen die Erträge nur wegen solcher strategischen Entscheidungen und der geringen Volatilität oder spielt auch die Krise der Bank vor einem Jahr noch eine Rolle?
Schenck: In einigen Bereichen ist das der Fall. Im vergangenen Jahr haben wir einige Mandate von Firmenkunden verpasst, die wir sonst vielleicht bekommen hätten. Die Erträge daraus fehlen uns im Moment, denn sie würden jetzt erst anfallen. Und in unserem Geschäft mit Hedgefonds haben wir zwar wieder Kunden hinzugewonnen, aber die verlorenen Erträge kommen auch da erst über die Zeit zurück.
Ritchie: Wir sind allerdings sehr stolz, dass unsere Mitarbeiter so viele Kunden zurückgewinnen konnten. Das waren zum Teil sehr anspruchsvolle Kunden, die auch Alternativen zur Deutschen Bank hatten.

Wie lange werden Sie mit den Umbauarbeiten Ihres Bereichs noch brauchen?
Ritchie: Bis wir dahin kommen, wo wir sein wollen, wird es wohl noch zwei bis drei Jahre dauern. Mit ein bisschen Unterstützung von den Märkten werden es eher zwei Jahre sein, wenn die Märkte so träge bleiben wie im Moment, sprechen wir vielleicht eher von drei Jahren.

Einige große Aktionäre werden ungeduldig und zweifeln an der Strategie der Bank und Ihrer Sparte. Verstehen Sie, dass einige Investoren schnellere Erfolge sehen wollen?
Schenck: Ich habe bislang noch von keinem Aktionär gehört, dass er in Sachen Strategie prinzipielle Zweifel hätte. Wir müssen das tun, was für die Bank langfristig richtig ist. Unsere Aufgabe ist es nicht, auf Sicht von ein oder zwei Quartalen die Ergebnisse zu maximieren. Wenn wir das wollten, dann müssten wir nur ein paar Hebel umlegen, und wir könnten so höhere Gewinne ausweisen. Aber das ginge auf Kosten der Zukunft, und deshalb werden wir das nicht tun.
Ritchie: Wenn wir unser Programm konsequent durchziehen, werden das auch die Aktionäre honorieren. Vielleicht erst mit ein bisschen Zeitverzögerung, aber wir werden auf keinen Fall eine vermeintliche Abkürzung nehmen, die uns vom richtigen Weg abbringt.

Ihre Privatkundensparte erzielte in den ersten neun Monaten eine doppelt so hohe Rendite wie Ihr Bereich. Warum sollte die Bank nicht deutlich mehr ins Privatkundengeschäft investieren und weniger ins Investmentbanking?
Schenck: Es gibt keinen Wettbewerb zwischen den Bereichen, wir investieren in beide. Das Privat- und Firmenkundengeschäft ist für unsere Bank ebenso zentral wie die Unternehmens- und Investmentbank. Natürlich haben die beiden verantwortlichen Vorstandskollegen Christian Sewing und Frank Strauß mit dem Zusammenschluss mit der Postbank eine herausfordernde Aufgabe vor sich. Aber wenn es gelingt, die Effizienz dieses Bereichs zu verbessern, dann müssen die Erträge dort noch nicht einmal wachsen, um Eigenkapitalrenditen von mehr als zehn Prozent zu erreichen.

Und das Investmentbanking?
Ritchie: Eigenkapitalrenditen von mehr als zehn Prozent zu erzielen wäre grundsätzlich möglich, aber dazu müssten die Märkte etwas lebhafter sein als heute. Für unsere Unternehmens- und Investmentbank sind nach dem Umbau ähnlich wie in der gesamten Branche Renditen zwischen acht und zwölf Prozent realistisch – je nachdem, ob wir ein eher gutes oder ein eher schlechtes Jahr erleben.

Selbst von acht Prozent sind Sie weit entfernt.
Schenck: Das stimmt, wir haben noch immer zu hohe Kosten, auch wenn unser Sparprogramm bereits Erfolge zeigt. Und wir müssen Marktanteile zurückgewinnen. Der Geschäftsbereich benötigt höhere Gewinne.

Wie wollen Sie denn der Konkurrenz konkret Kunden abspenstig machen?
Schenck: Wir wollen weiter in neue Technologie investieren. In Zukunft vor allem in die Bereiche, die für den Kundenkontakt zentral sind. Außerdem denken wir stärker darüber nach, welche Kunden wir vor allem ansprechen wollen. Wir haben eine Reihe von Segmenten identifiziert, die Wachstum versprechen, und die gut zu unserem Serviceangebot passen. In diese Bereiche werden wir investieren, um etwa die Kundenbetreuung zu verbessern und unser Technologieangebot aufzuwerten. Das mag nach Klein-Klein klingen, aber solche Reformen sind zentral, um unsere Ziele zu erreichen.

Und wie wollen Sie Kosten sparen?
Ritchie: Indem wir unsere Geschäfte und Prozesse digitalisieren und automatisieren. Da haben wir noch viel Potenzial. Außerdem holen wir Aufgaben, die bislang von externen Mitarbeitern und Beratern erledigt wurden, in die Bank zurück. Auch das spart Kosten.

Wie stark müssten denn die Kosten der gesamten Bank sinken, damit sie international wettbewerbsfähig sein kann?
Schenck: Bis 2021 wollen wir unsere Kosten auf 21 Milliarden Euro senken, und auch danach bleibt größtmögliche Effizienz eine Daueraufgabe. Damit könnte die Bank attraktive Renditen für ihre Aktionäre erwirtschaften. Wenn Sparprogramme mit Personalabbau verbunden sind, dann kann es etwas länger dauern, beispielsweise in Deutschland. Aber wir wollen diese Dinge nicht mit der Brechstange angehen, sondern zusammen mit unseren Arbeitnehmervertretern.

Letztes Jahr strich die Bank Boni zusammen. Wie motiviert man in dieser Situation Mitarbeiter, gerade in der Investmentbank?
Schenck: Die Vergütungsentscheidung im vergangenen Jahr war richtig, aber sie war auch hart. In einer Bank, die so groß ist wie die unsere, wird es immer einige geben, die das nicht akzeptieren wollen. Deshalb haben sich einige Banker entschlossen, uns zu verlassen, vielleicht auch einige mehr als in früheren Jahren. Das war nicht unbedingt eine Überraschung. Aber auf der anderen Seite stehen die Leute, die jetzt für uns arbeiten, voll hinter unseren Plänen und sind enorm motiviert.

Talente von außen werden sich aber kaum darum reißen, zur Deutschen Bank zu wechseln.
Schenck: Wir sind noch immer ein attraktiver Arbeitgeber, auch für erfahrene Banker. Vor kurzem hatten wir in New York eine Veranstaltung für unsere neuen Kollegen in Führungspositionen. Deren Haltung war sehr klar: Bei der Deutschen Bank kann man die Dinge in Bewegung bringen, kann den Umbau mitgestalten und von dessen Früchten profitieren.
Ritchie: Andere große Investmentbanken kämpften in den Jahren 2009 bis 2013 mit ähnlichen Problemen wie wir. Es ist nichts Ungewöhnliches, wenn große Geldhäuser durch zyklische Bewegungen gehen, wir sind damit nur etwas später dran als andere Institute. Das heißt aber auch, dass die für uns interessanten Kandidaten wissen, dass die Deutsche Bank Aufwärtspotenzial hat. Wir haben keinerlei Probleme, gute Leute zu bekommen.

Malen Sie die Situation nicht zu rosig? Es wandern ja auch Mitarbeiter ab.
Ritchie: Das kann man auch als eine Art Kompliment verstehen. Die Konkurrenz wirbt gerne die Leute ab, die wir rekrutiert und die wir ausgebildet haben. Aber natürlich wäre es uns lieber, wenn die Wettbewerber unsere Mitarbeiter zwar schätzen, aber nicht bekommen würden. Wir müssen versuchen, diese jungen Leute zu halten.

Heißt das, dass Sie in diesem Jahr wieder höhere Boni zahlen werden?
Ritchie: Wir bezahlen wettbewerbsfähig, was nicht heißt, dass wir über Markt bezahlen. Außerdem sind die Bankergehälter inzwischen streng reguliert. Bei uns bekommt keiner ein Geschenk, das ihn in kürzester Zeit reich macht, nur damit er bei uns bleibt oder zu uns kommt. Außerdem arbeiten auch Banker nicht nur für Geld, sondern suchen eine interessante Herausforderung und einen Job, der ihr Leben bereichert.

Die Bank kämpft nicht nur mit hausgemachten Problemen. Was ist für Sie der größere Alptraum, der Brexit, oder das neue unter dem Stichwort „Basel IV“ bekannte Regulierungspaket, das Banken zwingen könnte, noch mehr teures Eigenkapital vorzuhalten?
Ritchie: Keines von beiden. Wir müssen die Vorgaben der Politik akzeptieren. Wir können und wir werden uns daran anpassen. Während allerdings beim Brexit die Zeit drängt, wird es bei den Basel-Regelungen eine langjährige Übergangszeit geben.

Der Brexit zwingt sie tausende Arbeitsplätze aus London zu verlagern und viele Milliarden an Werten nach Frankfurt zu transferieren. Das klingt nach einer Mammutaufgabe.
Ritchie: Das wird tatsächlich sehr viel Arbeit. Unser größtes Problem ist, dass es bislang keinerlei Indikation gibt, wie die künftigen Regeln aussehen werden, und ob es eine Übergangsfrist geben wird. Das heißt, wir können gar nicht anders, als uns auf einen harten Brexit Ende März 2019 vorzubereiten. Deshalb schaffen wir derzeit die Voraussetzungen, um künftig mehr Geschäft in Frankfurt zu verbuchen – Deutschland wird für uns an Bedeutung gewinnen, während London aber gleichzeitig ein sehr wichtiger Standort der Bank bleiben wird. Der ungünstigste Fall wäre ein Ausstieg Großbritanniens aus der EU ohne jede Vereinbarung zwischen den beiden Parteien.

Für wie wahrscheinlich halten sie so ein Szenario?
Schenck: Am Ende muss man mit der Annahme arbeiten, dass die Politiker diesseits und jenseits des Ärmelkanals rational handeln. Das heißt, die Trennung von der EU kann hart ausfallen und schnell kommen, aber ich glaube nicht, dass sie komplett unkontrolliert sein wird.

Gerade hat sich die als aktiver Investor bekannte Beteiligungsgesellschaft Cerberus mit drei Prozent bei der Deutschen Bank eingekauft. Ein Vertrauensbeweis – oder bringt der neue Großaktionär mehr Unruhe in die Bank?
Ritchie: Wir begrüßen jeden Investor, der an das Wertpotenzial der Deutsche-Bank-Aktie glaubt.

Der Einstieg von Cerberus heizt die Fusionsfantasie an, weil die Amerikaner auch fünf Prozent an der Commerzbank halten. Wie hoch sind die Chancen, dass die Deutsche Bank in den nächsten fünf Jahren Teil der Bankenkonsolidierung in Europa wird?
Schenck: Grundsätzlich spricht viel für eine weitere Konsolidierung des europäischen Bankenmarkts, der noch immer sehr zersplittert ist, gerade hier in Deutschland. Derzeit haben wir aber selbst wichtige Aufgaben abzuarbeiten – die Unternehmens- und Investmentbank auf Wachstum auszurichten, unser Asset-Management an die Börse zu bringen und Postbank und Deutsche Bank im Privat- und Firmenkundengeschäft zusammenzuführen.

Herr Ritchie, Herr Schenck, vielen Dank für das Interview.